家电连锁：两个人的江湖

　　本报记者 王旗

　　一个是出生在广东汕头农村的贫困儿童，一个是从小在江苏南京长大的困苦孤儿；一个初中没有读完就揣着高利贷闯世界，一个读完大学本科顺利进入国企任职。这样的两个人，他们的生命之途和职业生涯会有交集吗？

　　黄光裕和张近东，在40岁左右的不惑之年，在中国家电连锁业经过大规模整合后，不仅有交集，而且产生剧烈的冲突。他们分别开创和统领的国美电器和苏宁电器，是这个行业20年发展后两个最大的“剩者”。

　　这是两个完全不同的人，他们的竞技展现出商业运作技术层面的缠斗，也搀杂着各自的性格光芒。当永乐电器、大中电器、三联商社这些曾经响当当的同行对手相继“归隐”之后，这里已经成为两个人的江湖。

　　分化

　　每年四月，国美电器董事会主席黄光裕都会邀请众制造商和合作伙伴，在远离北京城区的稻香湖酒店举办“峰会”。如果亲身体验过那种盛会，就会知道“老大”是什么样子：几乎所有主流制造商都会派出数一数二的高管到会；人们踩着上百米长的红地毯入场；主席台上搭建起中国的标志物长城……

　　2006年，由于零售商和制造商关系紧张，国美甚至邀请到苏宁张近东、永乐陈晓和大中电器的张大中几个行业巨头。那是一次家电连锁的同行们少有的聚会，那时候永乐和大中还都没有被黄光裕收至麾下，还是群雄征战的年月。

　　在那次短暂的联手中，零售商们尽情表达，共同面对来自上游厂家和媒体的责难。但此后，国美电器闪电并购永乐电器(2006年)、大中电器(2007年)，最近又传出曲线控股三联商社的消息。

　　曾经坐在国美主席台的几大家，如今只剩下国美电器和苏宁电器。矛盾骤然集中，混战变成“单挑”。

　　黄光裕凶狠的并购扩张作风显然给张近东带来压力，压力至少来自舆论层面：强势的国美和犹疑的苏宁，差距正在加大，国美的门店数量已经超过苏宁50%，双方的市场占有率高下立判。

　　作为回应，赶在今年四月之前，苏宁电器主持家电连锁行业趋势论坛，在这个邀请到行业协会、投资人和厂商合作伙伴，以及潜在消费者——清华学生的研讨会上，张近东高调申明：家电连锁业已至拐点，即进入“后规模化时代”——规模之争结束，长跑竞技开始。他还强调，苏宁就是要坚持走“自主发展”为主的道路。

　　不久前，《财经时报》问张近东：在国美大举并购之下，苏宁觉得自身有哪些方面需要突破？张近东几乎不假思索便答道：“坚持既有的发展方针，走自己的路。”语气坚决果断。

　　“拐点论”的背后，也是黄光裕出棋、张近东接招的一场心理战。苏宁电器曾出手并购大中，未经证实的消息称在三联商社控股权的竞购者中也有苏宁电器的影子……当这些并购案都以国美取胜终结之后，张近东拍拍身上的尘土，重新审视并定位了自己企业的核心竞争力。

　　张近东用“行业分化”理论，隔开黄光裕扩张战车的咄咄刀锋。可以说这是行业“老二”的生存智慧，这样的出招和接招，就像他们二人的性格一样：一个果断而强悍，一个稳重而绵柔。

　　好孩子坏孩子

　　也许就是这样的性格差异，使他们的企业虽处同一行业，却面临不同的品评——同样是苦孩子白手起家的民营企业，国美电器却一直遭遇比苏宁电器更多的质疑。

　　有人总结，黄光裕是独行侠式的资本运作高手，而张近东是个文人，注重与周边环境的融通。

　　在国内，“资本运作”这四个字常常被冠上贬义的注脚，如耍弄财技、买空卖空、左手倒右手等，实业投资、滚动发展则被认为更诚实和值得信任。一些忽略商业逻辑的负面评价对资本运作者来说显然有失公允，香港商界榜样李嘉诚曾经多次凭借娴熟的资本运作成就奇迹。

　　黄光裕很少站出来就这样的问题进行解释。这个潮汕人继承了自己家乡文化中对“资本”敏锐的直觉和驾驭能力，在这个方面，即使被视为“坏孩子”，他也并不在意。

　　他赢得了多家国际投资基金的青睐，其中包括摩根斯坦利这样的顶级投资机构，这是来自纯粹商业和资本层面的认同，这说明黄光裕是个顶尖的商人。

　　张近东则“随和”得多，这个曾经受过20多年正统教育，并在国有企业打磨过的人，知道在什么时候应该隐忍甚至弯曲，知道该从哪些方面努力以获得周边环境的肯定。从一定意义上看，张近东以政协委员和全国工商联副主席的身份，更靠近主流社会。

　　两个企业家各自人生路径的分化，决定着他们的企业不可能按照一个模式发展。

　　“企业成长的模式是多样的，当一个企业在决定自己成长模式时，首先需要确定自己的价值观，要做一个什么样的企业，要成就一个什么样的事业。”张近东说。

　　对《财经时报》拆解两个企业成长模式的差异时，张近东用了两句话，一句很直白：“苏宁的方向走对了。”另外一句则很含蓄：“国美的并购战略，要得到各方面认可，他的价值观要得到社会各方面，包括企业和员工的认同。”

　　张近东决定用苏宁电器的后劲成就中国的“沃尔玛”，让国美领跑，他已经做好继续跟随、以静制动的准备。