美苏争霸刚刚开始

　　文/本刊记者 李晓辉 发自北京

　　2007年的家电连锁业，上演了一场扑朔迷离的“三角恋”大戏，绝大多数人被蒙在鼓里，直到最后时刻才柳暗花明。12月15日，国美发布公告称，将以36亿元通过第三方曲线收购大中，全面接管大中的业务。这让原本苏宁收购大中已成定局的事情陡然来个180度大转弯。这场前后历时近一年的曲折收购，不管是大中玩抬高身价的把戏也好，还是收购双方对于自身发展战略和收购价值的考量权衡也罢，中间自然充满着惊心动魄的三方博弈。国美收购大中案的尘埃落定，也将直接改写中国家电连锁市场的竞争局面。

　　2008年，整个家电连锁业将进入“美苏争霸”的新时代，前几年大规模跑马圈地已经不是主旋律。苏宁总裁孙为民对《新营销》记者说：“五年前，家电连锁企业都是区域性的，首先是竖一块牌子，确立行业地位，这就好比跑马拉松，开始阶段大家各方面都差不多，但跑着跑着就分开了阵营，现在已经到了竞争全国性平台和影响力的新阶段。”

　　“美苏争霸”新格局

　　在国美和苏宁看来，如今的家电连锁业市场上，已经没有能够看进眼里的竞争者。全球最大的家电连锁巨头百思买于2006 年5月进入中国家电连锁业，其最初要改写市场格局的豪言壮语着实吓到了不少人，但是现在，这些豪言壮语已经成为行业主要话题的陪衬。现在国美、苏宁两个巨头都在思考同一个问题：到2010年，在预计市场规模达到1万亿元的家电零售市场上，如何用自己的方式抢得更大的市场份额。

　　在国美吃下大中后，从店面资源来看，截至去年年底，在北京市场上，国美原有55家店，加上大中的61家店，一共有116家店；苏宁有40家店。在全国市场上，收编加盟店后，苏宁的门店数量约为600家；国美约为1000家。一直以来，在店面数量上，国美一直都领先于苏宁。这种发展速度和扩张的路数，取决于黄光裕和张近东经营企业的方式和理念的不同。国美只要有机会就不会放弃兼并收购，用资源带动资源的“德国战车式”思维，不断用资本的力量推动企业前进。相比之下，苏宁一直以来都在亲力亲为，多年来企业员工和中层管理者都是靠自己一步步培养的，以自身力量开店扩大规模，在决策上更为慎重和冷静，着眼于内部的优化成长上。

　　“实际上早在2005年就出现了规模不经济的问题，投入和产出不成比例，问题就在于开店的数量和质量不能达到有效的平衡。”孙为民说。现在国美、苏宁都采取了店面网络优化措施。2007年，国美关闭了26家店，从8个城市退出。收购大中之后，国美至少需要一年时间做好店面网络和后台整合的事情。在谈及苏宁当初收购大中的真实意图时，孙为民说：“看店面不能只看数量，更要看单店的质量和整体布局的结构。如果在一个地区布局不合理，有比较多的重叠，会是很大的一个包袱。我们为了并购大中前后花了半年时间，这其中损失最大的是自身发展的时间，当时我们已经把大中的店面算到新开店的整体布局之中了。”对于苏宁来说，延误了在北京市场布局的时间是其最大的损失。但这种机会的损失，就现在看起来，可以通过单店质量的提升进行弥补，至少苏宁在北京市场有40家店。但孙为民指出：“不通过并购，我们也要通过自己的方式开店。”

　　就目前来看，家电连锁业混战抢地盘的时期已经过去，经过多年发展，苏宁、国美聚积了各自的能量，各有优势、劣势，在未来很长一个时期内，谁也不可能把对方吞掉，独霸江湖。孙为民说：“今年，我们的发展调性发生了变化，不能像前几年那样追求店面规模翻一番，只追求快速，而是要稳健、高速发展，这是家电连锁业发展到现在必须进行调整的。”

　　同质化中的差异化

　　对于家电连锁企业来说，卖着同样标准化的产品，除了卖场LOGO有所区别外，对于消费者来说，唯一在意的就是同样的产品谁卖得更便宜，为此，他们不辞辛苦地奔波于各家卖场“货比三家”。就此看来，目前家电连锁企业彼此之间并没有太大的区别，只是，当整个行业竞争到火拼价格时，家电连锁企业必须寻找新的出路。当所有卖场都在卖价格相当的同质化产品时，谁能和消费者在情感上走得更近，通过精细化管理和单店效益提升，树立个性鲜明的品牌形象，谁就能大大巩固原本单纯依靠价格维系的脆弱的品牌忠诚度，从而在竞争中取得先机。在这样的思维指引下，家电连锁企业将更多地转向营销的本质──差异化营销和个性化服务，在同质化竞争中杀出一条血路。

　　去年4月，苏宁聘请青春时尚明星潘玮柏和孙俪作为企业的形象代言人。对于零售连锁业来说，最常见的竞争手法无非是店面扩张和铺天盖地地做促销广告。对比之下，苏宁聘请潘玮柏和孙俪作为形象代言人，是一件很新鲜的事情。谈及明星代言的作用时，孙为民说：“之前我们找专业机构做了一个品牌方面的调查，结果很让人惊讶，得出结论是苏宁与竞争对手相比，在亲和度以及年轻活力等方面排在靠后的位置，这和我们的想象是不一样的。我们受到启发，关于品牌，不是我们自己认为怎么样就是怎么样，而是消费者认为怎么样就是怎么样。”苏宁采用这样一种品牌代言方式，在家电连锁行业无疑是一个创新之举。不过也有人认为这只是形式主义，并无太大的意义。孙为民对此解释说：“品牌是由产品和服务形成的合力产生的，先要有个理念定位，在此之下，再找到合适的、具象的载体来诠释。在此过程中，企业整体的行为也会受到影响，也在转型。”从这个角度说，苏宁走到了其他家电连锁企业的前面。当3C产品逐渐成为主流经营方向时，家电连锁企业适应市场变化调整发展战略，是无可厚非的。

　　不过，品牌形象在消费者心目中的影响是一个长期潜移默化的过程，与此相比同样需要受到重视的是，眼下产品的销售要继续发挥自身优势。

　　苏宁在17年里从一个小店发展到现在的规模，最初的积累靠的就是经销空调类产品，并为此推出了许多行之有效的营销手法。直到现在，苏宁在白家电方面比起其他竞争者，仍然拥有一定的优势。相关数据表明，苏宁经营空调、冰箱、洗衣机以及小家电厨卫产品的毛利率均高于国美，空调的毛利率为11.84%，高出国美接近3%；冰箱、洗衣机的毛利率为11.5%，高出国美约1.5%。在某些品类产品的经营中能够保持竞争优势，是苏宁在未来打“持久战”的看家武器。而国美在影音产品、通信和数码IT 产品的竞争中拥有优势。这也在客观上为两个巨头划分了一定的势力范围，对于目前双方的竞争并无坏处。

　　对于家电连锁企业来说，目前炙手可热的手机已成为一个高速增长的市场，2007年国内市场总共卖出了2亿部手机，这是一个让人疯狂的市场，是兵家必争之地。去年11月8日，国美宣布成立国美通讯公司，把手机销售业务单独分离出来，独立运营，以抢夺市场份额。国美的目标是在未来3年里，占据中国手机市场15%以上的份额。国美的动作如此之大，苏宁不可能漠然视之。“我们不会做手机专卖店，这对我们来说不是一个很好的选择。”孙为民说，“我们准备和厂商进行超前合作，在产品设计、研发、测试和市场预热阶段就介入，一起推广，试销时可以有更多的折扣，这对双方都有利。”对于一向稳扎稳打的苏宁来说，这样的策略看起来稳健、风险很小，但却能获得更高的利润。苏宁与国美有着不同的企业文化和管理方式，正所谓“血缘不同，基因不同”，经营的策略和风格自然不会相同。