美苏后台之争

　　“后台”之争

　　是到了深耕细作的时候了，相比几年前，规模扩张对于家电连锁企业来说已经不是首要问题。随着规模扩张，企业迅速膨胀，管理层级增多，企业面临的管理难题开始突显出来。也许，不断通过并购超常规发展的国美，对于后台管理和供应链方面的压力感受得更为真切，因为每一次并购，国美都要对组织架构进行伤筋动骨的大调整。到今年年初，国美已经在5年内对组织结构做了6次大调整，希望通过将经营权和日常管理权下移，提升经营管理质量。和国美相比，苏宁近几年比较稳定，只是在2006年2月准备上马SAP供应链管理系统之前做过一次比较大的调整，形成了“总部-管理总部-大区-子公司”的四级管理架构，总部将一些权力下放到八个地区总部，这些权力包括产品设计、审计、店面选择、与供应商直接沟通以及人员培训等。不过，随着SAP供应链管理系统的实施，苏宁对四级管理架构很快作出了调整。

　　“上了新系统后，我们的做法与同行相比是不同的，我们会按照专业化的路子来整合。”孙为民说起这套花费了18个时间，至今仍然未全部实施完的系统时，显得非常自信，“我们现在有10万人，在未来几年会达到15万人，省一级的公司就有150家，这么庞大，我们如何管理？不上一套整合系统是不可想象的事情。”目前国际大企业的普遍做法，是采用专业模块化矩阵式管理。按照这种做法，以往的大区制管理模式将被淘汰，正常的做法是：80%的产品由总部采购，并负责物流；20%的产品由北京、上海等一线市场的子公司自主采购，以保障灵活性和产品本地化。

　　就目前的情况看，家电连锁企业一直在高速扩张，并通过进场费以及按销量规模由厂家返点的形式赚取利润，这是一个高速滚动式的盈利链条。孙为民说，这是一种“粗放式经营”，在今后几年的竞争中，这种盈利模式一定会发生变化。他认为，内部资源优化和效率提高是未来家电连锁企业提升盈利率的重要手段，后台整合不仅可以帮助企业进行有效的管理，同时也降低了成本。资料显示，截至去年9月30日，苏宁三季度可比店面销售收入同比增长14.90%；主营业务毛利率为10.81%，较上一年同期上升了0.59%；财务费用比上一年同期下降了69.07%；实现净利润9.4亿元，同比增长105.04%。同期国美的数据为：销售收入实现了70.46%的高增长，但同店销售量只增长了0.76%；净利润为7.77亿元，同比增长了14.2%。不难看出，国美销售收入的大幅度提升更多地来源于规模扩张而非单店效益的提升，苏宁在规模上比国美小，但在运营效率和成本下降方面却做得更为出色。

　　“2010年中国家电市场的规模将达到1万亿元，你能不能占到相应的市场份额？你能不能赚到钱？中国市场有这么大的空间，其他国家不可能有这样的机会，苏宁成为世界500强并不是难事。”孙为民对于苏宁的未来充满信心。