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国美的资本路径

http://www.sina.com.cn 2008年03月02日 13:42 中国经营报

  “拿下三联,国内家电连锁的前六名就‘干净’了”,评价这起“意外”的收购,国美某高层难掩兴奋。

  自2006年11月,国美以52.68亿港元(换股+现金方式)收购永乐之后,国美的资本战车就一直在高速运转。2007年12月,国美通过第三方以不低于36.5亿高价收购大中电器,之后又以逾1亿元的价格收购山西大同北方电器。成为三联的控股股东之后,国美在除南京、安徽、徐州以外的国内市场均获得了区域领先的地位。那么,国美如此大规模收购的原因何在?收购资金又从哪里来呢?收购之后,国美又将如何面临全球性的整合难题?

  据国美集团副总裁、新闻发言人何阳青介绍,“两年前,国美就确立了通过整合、收购扩大规模的核心发展战略。”

  这个发展战略的确立是基于一份国美委托第三方对全球排名前100家的连锁巨头的详细调查。调查结果显示,销售额与店铺面积成正比,增大单体面积和多开店铺都是提高销售额的有效方法,销售额排名全球前三的沃尔玛、麦德龙及克罗格在全球的店铺数量也是领先的。而且,这些世界零售百强企业在发展初期几乎全部是以自己开新店为主,而兼并、收购与重组等外部交易型战略,则是其中后期发展的重要方式。

  国内连锁业,最早进行收购尝试、最有体会的人应该是国美集团现任总经理陈晓。

  2002年,在时任上海永乐董事长陈晓的倡导下,永乐联合北京大中、青岛亚泰、河南通力、成都百货等16家中小型区域家电连锁企业,合资成立了“中永通泰家电集中采购公司”。联盟意图当时被解释为:区域销售商联手采购,变小订单为大合同,可以分享优惠,其本质是为了对抗正在向全国市场扩张的国美与苏宁,成为家电连锁企业的第三极。

  但现在看来,陈晓当年的志向并不止于此,他更希望与其他联盟企业实现真正的资本整合,并先后兼并了广州东泽、控股河南通利、合资福建商业集团及成都百货,掀起国内家电连锁业整合的第一波浪潮。

  虽然永乐最终被国美收购,但针对整合是连锁行业未来趋势的判断,陈晓与被称为“资本大鳄”的黄光裕一拍即合,陈晓的理想在国美这个更大的平台上得到了更大的发挥。兼并永乐,国美同时获得了原本永乐旗下的十几家区域家电连锁品牌,国美的兼并重组也由此进入了快车道。

  收购是需要成本的。过去四个月的收购,国美已经投入了四十几个亿,国美的钱从哪儿来?

  “国美不做有风险的事,”何阳青强调。言外之意,国美的资金投入一直在可控的范围内。

  公开资料显示,去年5月13日,国美电器在香港通过配售和发行人民币7年期债券,集资65.5亿港元。65.5亿港元主要有三大投向:其中35%用于收购门店及翻新现有零售网络;20%用于建立7个物流中心,5%用于提升ERP系统;而40%的资金,国美用以逐步提高“厂家综合贡献率”,从而改变国美零售模式。

  有研究者指出,家电零售业的商业模式也可称为“类金融”模式:国美、苏宁在和消费者进行现金交易的同时,延期3至4个月支付上游供应商货款,这使其账面上长期存有大量浮存现金,而强大的现金流使其得以进一步扩张,并由此吸引更多现金流。这就像银行吸储一样。不同的是,国美无需为“储户”支付利息。

  收购这么多企业,国美是否消化得了,毕竟企业重组中涉及的文化融合是一个世界性的难题。对此,中国电子商会副会长陆刃波认为,相比百思买对五星的整合,国内家电连锁业之间的整合相对要容易得多。“中国家电连锁企业发展到今天这个时点,同质化现象非常严重,各企业的经营理念、产品销售模式及经营方式基本上都差不多。一些中小企业甚至在照搬国美、苏宁的经验,本是同根生,整合的难度应该不大。”陆刃波说。

  目前看来,黄光裕已经完成了国美在全国二三线市场的布局,其庞大渠道网络的价值已经不能简单地按照门店数量来计算了。“一个覆盖全国的渠道网络,在资本市场上,又将会实现怎样的增值?什么样的投资者会对这个渠道感兴趣?”一位业界人士一连串儿的发问,或许也是黄光裕的下一个落点。

  链接

  国美兼并史

  2003年12月,永乐家电兼并广州东泽。

  2005年4月,永乐相继收购江苏广源、南京上元、成都百货(电器)、河南通利电器、厦门思文等区域性家电零售企业。

  2005年4月,国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。

  2005年7月,永乐收购台湾灿坤在内地的3C门店。

  2005年8月,国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。

  2005年11月,国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。

  2005年12月,国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。

  2006年7月,国美与永乐合并。

  2007年12月,国美全面托管大中电器。

  2008年1月,国美收购山西北方电器。

  2008年2月,国美成为山东三联控股股东。

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