阳光的少数派作风

　　本报记者 吴梓锌 江苏、北京报道

　　江苏省江阴市阳光工业园的一间服装车间里，印着“HUGO BOSS”、“Armani”等全球顶级服装品牌商标贴上熨烫笔挺的服装后，被工人打包装箱。

　　“我们每天加工2000套左右的各种品牌服装，运往全球各地的市场。”服装车间负 责人蔡汝忠指着叠放整齐的箱子告诉记者。

　　这是江苏阳光集团(下简称，阳光)代工国际服装品牌的三个车间其中之一。或许，这景象对许多人并不陌生，中国多年前就已成了全球服装的加工厂，但在成千上万家中国服装代工企业中，阳光是少数派。

　　从面料突破

　　“我们所代工服装的面料，80%以上都是阳光自主设计开发生产的。”阳光集团副总经理、阳光股份董事长陈丽芬认为，阳光开拓国际市场是从服装面料起步的，而且成功也是得益于面料的设计开发。

　　阳光集团前身是江阴精毛纺厂，20年前还是一个乡镇企业。如今，阳光已成为一个以纺织为主业，拥有生物制药、生态农林、

房地产和发电投资等非相关产业、销售规模达151亿的大型综合企业集团。而阳光在服装面料上的成功并非一日之功。

　　2000年前后，国内纺织行业的竞争趋于白热化，国内的贸易环境开始恶化。由于同业竞争激烈，全行业销售出现了萎缩的征兆。

　　“产品结构的变化和新材料的增加，对市场的拉动并不显著，甚至出现了阶段性的下滑。而国内市场产能缺一直在扩张。”阳光集团销售公司副总经理吴惠良回忆，阳光曾一度也陷入到国内混乱价格战之中。

　　此时，阳光决策层毅然决定“拓展海外市场”，日本被确立最先进入的市场。

　　“由于地缘和文化的关系，日本市场更有利于开拓。”阳光集团进出口有限公司总经理李晓波说，由于“起了大早”，阳光2001年产品内外销产品已是平分秋色的局面。

　　2001年下半年，阳光着手调研欧洲市场。陈丽芬和李晓波开始频繁出现欧洲的各种纺织专业展览会上。

　　“我们当时想尽各种办法去接近潜在的客户。”李晓波对一些细节依然历历在目。通过外贸公司、网络以及国内客户、代表处联络欧洲的服装品牌商，甚至利用中国驻各国的大使馆拜访客户、提供样品。“其实，我们并不在乎一单生意的成功，我们更想让客户了解阳光的产品。同时，我们也从客户那里得知市场需求和国际流行趋势。”

　　翌年初，阳光陆续从欧洲厂商获得了一些小宗的订单。

　　当时，阳光还找到一些有设计能力的中间商，利用其设计能力，主动寻求代工的合作机遇。“这是我们逐渐把这种推销模式开始转向开发模式。”李晓波说。

　　“阳光能达到今天的规模，得益于我们始终坚持在纺织面料上的投入、创新和设计能力。”陈丽芬说。当时阳光小有斩获后，即花费巨资更新了纺织机械。

　　2004年，阳光生产的2200万米精毛纺面料和120万套高档服装中，50%以上进入了国际市场，外贸出口超过1.6亿美元；阳光面料的海外销量是意大利名牌“杰尼亚”的6倍，其中为阿玛尼、HUGO BOSS等10多个国际品牌提供面料500多万米。2005年4月，阳光与德国HUGO BOSS结盟，开始为其开发面料和服装定制加工。

　　挤掉中间商

　　寻找HUGO BOSS这样的德国伙伴时，阳光表现出了相当的耐心和远见。2002年，阳光只是通过中间商获得了HUGO BOSS 500米至1000米的订单，但HUGO BOSS对阳光的设计能力予以了肯定。“德国企业更加讲求稳定，讲求公司整体战略转移。虽然我们物美价优，他们也不急于将面料的采购全面转向阳光。”李晓波回忆说。但阳光与HUGO BOSS一直保持联系，2004年，随着德国公司注意力真正整体转向中国市场，HUGO BOSS才将大批量的订单交给了阳光。

　　“这种培育式合作方式比我们欧洲其他品牌合作商晚了一年多，但发展出来的关系更为稳固，而且能拿回中间商抽走的利润。”李晓波说。

　　中国出口的

纺织品，其中有90%至95%的利润，被品牌商、中间商以及零售商所瓜分，留给中国加工商们只是微小的零头。阳光很早就意识到这一点，并开始减少中间环节，从中间商手中挤掉利润。

　　而目前，阳光出口到日本市场的产品，只有1/5的面料和1/10的服装是利用中间商出口的，绝大部分面对最终端的大型零售商；而在欧美市场，通过中间商的比例更小，几乎可以忽略不计。

　　李晓波解释说，中间商的意义并不仅仅是贸易商，很多企业依赖中间商，是因为中间商有开发设计和服务的能力。

　　而对于阳光来讲，每年销售额的4%都用于技术改造，从1995年开始每年投入超过1个亿的研发费用。这样才使阳光拥有了自主开发设计和服务能力，直接面对最终的客户。

　　联盟全球品牌

　　挤掉中间商的利润，并非解决目前困境的根本之策。中国纺织全行业目前的利润毛水平只能维持在5%左右。而阳光2004年实现108亿元人民币的收入，毛利润率也只能保持在3.6%。

　　对阳光来说，赚取手工费是给国际名牌定牌生产中的小收获，主要目的是进入国际名牌的

供应链，销售面料，同时低成本汲取国际一线品牌的管理经验，为阳光创造自身高档品牌做铺垫，并制定了一条让阳光品牌成为国际顶级品牌的路径：与国际一线品牌服装建立供应链关系——定牌生产——战略结盟——创造阳光自身高档品牌。

　　“中国纺织企业在海外整合资源最有效的方式，就是找到国际大品牌相互参股，而我们倾向首先是在制造领域参股。”陈丽芬表示，阳光仍然对意大利关闭和转产的企业保持着高度的关注。

　　创造品牌需要巨额的投入，渠道及行业宏观政策也是一个重要难题，但陈丽芬仍希望国家能给予企业更多的自主权，让企业自主经营，自负盈亏。“我们要抓紧改变出口增长方式，增加高附加值的出口比例，进一步提高产品质量和技术含量，着力培养自己的竞争优势，尽快告别对低附加值产品的恶性竞争。”——这是陈丽芬2005年的工作计划，而对于创立自己的国际服装品牌的时间，陈的预计是15年。