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杨卫东/文
当我们强调政企分开时，我们恨不得什么都分开；当我们强调消除内部人控制时，我们又恨不得什么都去审批
国企改革搞了很多年，提出企业法人治理结构也有10多年了，但现状还是令人担忧，
主要表现为:一是班子不团结、搞内耗；二是内部人控制,“放牛人”把“牛”控制住了，出资人说的话它不听,造成“业不由主”的状况;三是有章不循,制度都是齐全的,但是形同虚设。
建立科学的法人治理结构，是当前国资委面临的一项重大任务和一个最大的难题。要想真正理顺出资人与企业的关系，必须从建立企业法人治理结构入手。
治理结构缺失原因
企业法人治理结构缺失，主要有以下几个主要因素：
一是文化原因
中国文化长期缺少民主法制精神，盛行皇权思想，所谓“普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣”。“一把手”崇拜是现实生活中普遍的思维，在我们的文件、制度中都强调“一把手挂帅”、“一把手负责”、“第一责任人”。
在现代企业制度中本没有“一把手”的概念，应该是一种制约型体制，没有谁比谁大的问题，董事长和总经理是决策层与经营层的关系，决策的不能经营，经营的不能决策，这和“剪刀石头布”的道理是一样的，是相互制约的，没有第一、第二的问题。但人们常认为董事长是一把手，总经理是二把手。
正是由于我们文化中存在的这种“一把手”意识作怪，打破了企业制衡机制，使制衡机制荡然无存。
二是人员结构原因
由于现在企业组织、人员高度重合，有的甚至三职一肩挑。我们经常说，董事会、经理层应该各行其事，相互制衡，但是在我们企业中往往是三会一班人。开会时做得比较好的，记录本分开，这个内容属董事会，便用董事会的本子记录；是党委会，则用党委会的本子记录，人实际上还是那些人。
这样一种组织上的高度重合，加上三职一肩挑、二职一肩挑状况，必然使企业的制约机制失衡，使我们“新三会”、“老三会”都形同虚设。现在我们仍然在呼吁建立“新三会”，说它如何科学，但如果不解决人员结构问题，“新三会”照样不科学。
三是体制原因
首先，现在企业董事长、总经理是同一个部门主管、同一个上级任命，因此他们之间谁也不服谁，两个人都想当一把手，都是按照一把手的意识来争高低，矛盾由此产生。其次，管资产和管人分离。管资产的部门只管资产，管人的部门只管人。在这种状况下，它不可能很好协调起来。只有按照管资产的方式来管人，才能真正实现企业的法人治理结构。
对策分析
正是由于企业法人治理结构的缺失，在国资管理过程中，出资人会经常面临这样一个问题：审批权和政企分开的困惑。由于企业的不规范和内部人控制现象，导致出资人管理不到位。为了确保出资人对企业管理的到位，我们一些国资管理部门借用了一个传统的办法，即过去政府管理企业的办法——扩大国资委的审批权。但这又带来了另一个问题，即政企分开理念。这是当前一些国资委面临的一个最大困惑。
比如,企业的投资、担保、借债，我们是该管还是不该管？我们管企业做大，但是企业的产权转让我们该不该管？一种观点认为，我们虽然是出资人，但这类事情是企业内部事情，我们不应该管；另一种观点认为，如果我们不管，那不等于说“放闸”了？当我们强调政企分开时，我们恨不得什么都分开；当我们强调消除内部人控制时，我们又恨不得什么都去审批。
唯一的办法是对现有的企业法人治理结构的基础进行重构。
首先，对出资人来说，应该认认真真地从股东或股东会角度履行职责。
其次，对董事会来说，应当进行改造，一是人员结构改造，要让董事会中的外部董事增加到1/2以上，这样可以确保董事会决策上体现出资人的意志。二是赋予董事会一些真正的、应有的职权，诸如选择经理的权力、考核经理的权力、对经理奖励和薪酬的决策权、其它应由董事会决策的重大事项等，还董事会应有的权力。三是董事会按照相应的程序履行企业的决策权，并视企业的大小情况来确定内部的组织机构。四是董事会应该建立相关制度，如会议制度、重大事项决策制度、授权决策制度、对经营人员选择、考核、奖评制度等。
第三，对于经理人，一是应该赋予经理人相应的执行权力。经理人只对董事会负责，不管董事会的决策是对的还是错的，董事会的决策经理人都应该无条件服从;二是赋予经理人选择副手的权力即组阁权，来保证行政系统的畅通无阻。
最后，对监事会来说，武汉市对监事会制度进行了卓有成效的探索，一直在实行的财务总监制度已推行多年，取得的效果还是不错的,在全国有了很大的影响。今后,按照建立公司法人治理结构的要求，企业应该建立监事会，这样就有法可依。按照国务院国资委的办法，现在监事会应该以外派为主,今后监事会将全部实现外派。从监事会和董事会、外部监事和外部董事的作用区分上来看,监事会、监事更多的是管企业的合规性,即监督程序是否合规、账务是否合规,是从它的合规性上进行监督;而董事会、董事长参与决策,更多的是从合理性即决策上有无道理进行监督。在决策合理性上，董事会要负全责。
如果我们企业法人治理结构能从以上几个方面进行重组，或者说是对基础的再造，形成一个新的公司法人治理结构，真正意义上的现代企业制度就建立起来了。
需要解决的问题
要建立新的公司法人治理结构，有几个实际问题需要解决：
第一个问题，谁来管董事和董事长，即选择权问题或管人问题。国资委应该拥有全面的、充分的而不是和有关部门共享的、分割的权力。对董事、董事长的管理必须从出资人这个角度来完善。
第二个问题，如何做好董事和监事的储备工作。国资委必须大量储备这类人才，而不是一个两个。与此同时，我们也要解决这些人本身的一些问题，如外部董事该选择什么人的问题。我们对外部董事的选择原则是，外部董事不能是外行，他们必须了解企业，并有一定的专长，或懂经济，或懂法律，或懂管理。这里就存在一个怎么解决外部董事的来源问题。另外，这些人的薪酬怎么解决？等等，有许多问题要研究。
第三个问题，我们要制订一套相关的制度。首先，是企业法人治理结构制度，比如，外部董事制度;比如，现在企业董事会的决议都要实行董事签名制，签了名就要负责。这里就有一个奖惩制度,你如果判断失误了怎么办？我们监事也有这样一个问题。上海一家集团的监事会主席说对他的考核很简单，凡是你应该知道的事情你没有知道、没有报告，发现一个就扣你工资的3%,这是一种比较严格的考核办法。如果把相关的制度建设好，我们的国资监管工作就会上一个大台阶。
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