我们面临国际化人才短缺求解 应如何制造总经理

　　本报记者 鲍辉春 上海报道

　　原IBM的沃德走了，原Dell的阿梅里奥来了。联想已然是一个国际化的Lenovo，完全没有了一年前的青涩。

　　12月21日下午，黄云龙才得到这个消息，他的第一反应是“惊讶”，惊讶于他在IBM和 联想都曾共事过的沃德的来去匆匆，“才不过一年而已”。

　　如今供职于荷兰IT服务提供商资信利(Getronics)的黄云龙，8个月前还是联想的客户服务业务拓展总监，再往前，他在IBM中国区负责PC部门的售后服务管理。

　　2003年3月，“当联想从‘贸易’的联想、‘高科技’的联想转向‘服务’的联想时，他们急需熟悉服务流程的业务人才”，委托猎头找到了黄云龙。而2005年4月，在完成了一个“大项目”以后，黄选择了离开联想。

　　所谓的“大项目”，正是一年前联想对IBM的PC业务的那场“世纪大并购”，而这也被黄云龙视为他两年联想生涯的顶点。在他看来，“能够有机会以核心成员的身份参与这桩划时代的并购案”，对联想和他本人都是一种“幸运”。

　　从IBM到联想，再以收购者的身份回到IBM，黄云龙的职业轨迹划出了一个奇妙的圆圈。

　　类似的情形，也出现在2005年的另一家中国本土公司阿里巴巴。现任阿里巴巴CTO的吴炯，至今仍是雅虎搜索专利持有人。在被马云带到阿里巴巴之前，他已经在雅虎美国工作了四、五年时间。谈到自己在阿里巴巴并购雅虎中国过程中的作用，吴炯笑着说：“起码我这个人是他们认识的，可能多少给他们一种比较亲近的感觉。”

　　在中国本土企业国际化的过程中，随处闪现着“国际化人才”的身影。作为专业人才，无论是技术的还是管理的，这些高端人才都为他们的中国雇主提供了可靠的支持，而常常被忽略、但可能更重要的，是一种文化上“比较亲近的感觉”。

　　缺口

　　即使那些还没有准备好去海外并购的本土公司，也同样意识到了国际化的人才的重要性。蒙牛面向全球招聘总裁便是一个例子，且不管“是战略还是炒作”。至少，他们已经有了这样的概念：全球化的竞争就在卧榻之侧。

　　随着全球化进程的推进，中国市场本身正在变成一个国际市场。要参与全球竞争，首要的问题就是高端管理人才的极度匮乏。

　　而麦肯锡10月发布的报告《应对中国隐现的人才短缺》，指出了这种需求的紧迫性：“今后5年，中国需要7.5万名能够在国际市场中施展拳脚的管理人员，但目前这类人才仅有5000个”。

　　作为佐证，日前，国泰君安人力资源总经理何斌列举了证券行业最缺的是三类人才，“一是金融IT规划师，二是金融风险控制专家，三是对金融产品进行最终量化的金融工程师。”

　　就金融IT规划师而言，“这类人才在国内是很缺乏的，虽然IT人才很多，但是熟悉证券行业的人并不多，这就造成业务人员和IT人员无法配合。懂IT和业务还不够，还要懂得业务发展的趋势。所以国际上顶尖的IT人才可能不在硅谷，而在华尔街”。而“国内的许多学校虽然设置了这样的专业，但它们培养的人才还差得很远”。

　　对“能够在国际市场中施展拳脚的管理人员”的需求与实际人才供应之间的巨大缺口，使得中国大陆成为全球高级经理人的机会之地。《商业周刊》专门撰文，鼓励台湾的经理人抓住在大陆“最后一波”的卡位的机会。但是，并不是所有中国企业都得到所谓“国际化人才”的青睐。

　　《商业周刊》的同一篇文章指出，这7.5万个职位缺口中，“推估跨国公司的比例应该最大，其次才是本国企业”。台湾经理人“最佳机会的落点在跨国企业”，而“中国本土企业、国有企业的高级经理职缺，台湾人恐怕比较难以适应”。

　　著名猎头公司安立国际资深顾问陈亮的话也验证了这一点，他们目前在大陆的主要客户几乎都是跨国公司。

　　成本

　　对本土企业吸引高级经理人的一些普遍存在的障碍，人力资源领域已经达成共识。

　　知名国际人力资源服务公司万宝盛华(MANPOWER)华东地区营运总监兰刚说：“本土企业希望招募既有国际视野又有本地智慧和适应能力的经理人。但双方的契合度仍然不够理想，文化障碍仍然明显。”

　　“一方面，本地企业过分追求快速做大，但基础管理不够扎实，导致经理人职业风险较高；另一方面，一些高级经理人因为习惯了跨国企业资源丰富、分工精细、系统完整的体系，灵活度和创业精神不足，无法与本地企业的本地经理人有效沟通与协作，导致失败。”

　　而兰刚特别提到，外部环境上的一些技术细节，正在同时困扰着中国本土公司和高级经理人。

　　“高额个人收入所得税在一定程度上阻碍了高级人才向中国流动，而对本地企业的不公平税收，也使得他们承担高级经理人高额人力成本的能力受到限制。这一状况急需改变。”

　　由于国家对

个人所得税实行累进税率，“个人所得税税率最高可达45%，而在香港、台湾最高只有百分之十几。”而如果“高级人才”的年薪在50万至100万左右，按照国家税率标准，应缴纳的个人所得税将在总收入的30%至45%之间。

　　“同样是100万，在香港，个人最终可以拿到80万，而在大陆，最终可能只能拿到60万。”

　　而且，在大陆的外资公司，高级经理人的工资全部可以记入企业成本，在本土公司“可以记入成本的可能只有每月几千元，还要90多万要交纳企业所得税”，“这是很不得了的”。

　　在兰刚看来，这就使得本土企业陷入了一个困境：如果只是提供同样的税前收入，高级经理人的实际收入就会减少，本土公司在薪酬上将缺乏竞争力；而要保证经理人的收入，则意味着本土公司的成本将会大大增加。

　　但对于一些本土公司来说，引入人才已经是燃眉之急。有保险业“黄埔军校”之称的平安保险，深感“人才的流失的确给我们的业务造成很大的影响”。平安集团首席人力资源执行官顾敏慎表示：“人才的稀缺在未来两三年会越来越严重。”

　　虽然顾敏慎强调要“注重人力成本的节约，这样在今后的发展中才有竞争力”。但在一些关键岗位上，平安集团还是先后“引入了70多个外籍人士，成本超过3亿”。

　　“我们从海外找到这些人才，这些人本身都具有良好的从业背景和业务能力。让这些人来干什么呢？就是希望利用他们的经验，用5年左右的时间帮助我们培养人才，为未来新业务的开展奠定基础。”顾说。

　　解决之道

　　但至少在5年之内——麦肯锡和平安同时设定的时间边界——本土公司还需要努力克服引入高端人才的障碍。而在那些人力资源服务公司看来，这即使还不是一个巨大的市场，也应该是一个高速成长的市场。

　　虽然万宝盛华目前在大陆的业务中，来自本土企业的需求只有10%。但兰刚相信，未来三年内，这个市场将会变得更加成熟。而眼下，他们在汽车配件、网游、电子商务等领域已经有了不少成功的经验。本土企业中的猫人集团、华润集团、联想集团等，“都是我们长期的合作伙伴”。

　　而本土企业能否成功引入更多高端人才，将取决于两个方面。“从企业方面来说，要扎扎实实抓好基础管理，注重机制建设，完善公司治理结构”，改变“薪酬不确定，奖罚不分明，没有形成鼓励高绩效的企业文化”以及“老板个人能力强，下属能力弱”的现状。

　　希望在本土企业寻找机会的高级经理人也需要做好准备。“首先要适应本土企业的环境和沟通方式，再逐步解决问题，一步步帮助企业持续改善。切忌急功近利，全盘否定本地企业多年积累的经验和优势。要改革不要革命，是空降兵真正为本地企业创造价值的必由之路。”兰刚说。

　　在兰刚看来，就高端人才而言，技术人才将比管理人才更容易融入本土企业；来自香港、台湾的人才，也将比来自世界其它地区的人才更有优势，他们目前占据了这个群体的60%至70%；当然，那些在本土成长起来，有过外资公司工作或者海外

留学、工作经历的本土人才，也是一个重要的力量。

　　而走过了收购、过渡的联想，俨然是众多本土企业的榜样。在收购之前，联想已经从HP、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了不少人才，在过渡期，他们保留了绝大部分原IBMPC部门的员工。而今天，他们在前Dell高级副总裁(兼任亚太以及日本业务总裁)阿梅里奥身上寄托了新的希望。

　　阿梅里奥说：“我很兴奋能领导这个开创性的全球企业。联想集团给了我一个独特的机会，能发挥我过去职业生涯各个阶段所获得的技能和经验。”当然，其中也包括Dell的直销经验。

　　国际化的联想脚步匆匆，在它的身后，还有更多的中国身影值得期待。