北京国资改革旗舰战略启航 重点是打造旗舰企业

　　赋予集团控股公司这一“旗舰”的国有资产经营权，充分利用国有企业集团的经营优势和行业影响力，使其有效担当起行业国资整合和资本经营的重任

　　刘纪鹏　刘妍/文

　　12月10日，北京市属最大两家房地产公司北京城市开发集团与天鸿集团正式宣布实现 合并重组，挂牌成立总资产达500亿元的北京首都房地产开发(控股)集团有限公司(简称首开集团)。

　　这是北京市首次实现国有房地产开发企业的合并重组。新成立的首开集团不仅成为北京最大的房地产开发集团，而且是100%的国有独资企业，直接归北京市国资委管辖。首开集团的组建，无论是对北京市房地产业的整合，还是对全国范围内正在兴起的国有企业产权和组织的整合都将产生较大的影响。　

　　显然，在北京

房地产国资管理改革中，依据国有企业管理应向国有资本运营转化的思路，以一些大型国有房地产企业集团为基础，实施“旗舰”战略，组建带有行业特点的“旗舰”式国有资产控股经营公司，通过产权纽带组合成有机整体，形成群体优势，发挥规模效益，是实现北京市国有资产保值增值并推动北京房地产行业健康发展的现实可行的改革方略。

　　“强强合并”的优势

　　从2003年开始，中央推出了地产新政，同时

宏观调控力度进一步加大。北京作为全国的政治、文化中心，在发展中承担大量的公益性项目建设任务，随着中央国资管理步伐的加快，北京

房地产业国企与国资管理模式的变革成为必然。

　　城开集团和天鸿集团作为北京市国资委所属的大型国有企业集团，属于同一地域、同一出资人、同一企业性质，经营范围基本相同，从事相同的房地产开发行业，事实上存在着不必要的内部同业竞争。同时，两家企业的总资产规模相当，企业管理规范化程度相似，历史上两个企业间也曾有密切的关系。诸多方面的同构性，使得两个集团合并重组、强强合并势在必行。

　　两个集团之间除有同构性，在业务上还有互补性。在竞争日益激烈的北京房地产市场，通过合并重组两个集团可以取长补短，拓展企业市场份额，提高对北京房地产市场资源的支配力度，真正起到1加1大于2的作用，实现国有企业之间的优势互补，放大国有资本的功能。

　　纵观我国国有企业组织整合的历史，以行政手段居多。从上个世纪60年代的工业托拉斯到70年代的行政性公司，从80年代的行政性企业集团到90年代的捆绑上市，虽然改革者——政府部门领导人的初衷是好的，但效果却往往不佳。要么是“梳辫子装口袋”，连体而不连心，貌合神离，流于形式；要么是不顾实情，摆不平各方利益，硬性合并，结果亏的没扭亏，赢利的倒反被拖垮了。

　　失利的主要原因，在于用计划手段取代了市场手段，用政府主体取代了企业主体，用行政纽带取代了资本纽带，导致这种行政性重组的成活率和成功率并不高。此次两大集团的重组，恰恰是在北京市国资委的指导下，充分尊重两大集团自主合并的意愿，并以两大集团企业为主体，在尊重市场规律和法律准则的前提下，以资产、财务整合为基础，以资本为纽带，在此基础上形成规范的首开集团法人治理结构。

　　同时，在企业组织形态上，也明确提出搞建立在母子公司和母子集团体制下的“旗舰”模式，而不是搞单一法人的“航母”模式。这也对正确处理母子公司的集分权关系，在集团公司、子公司和孙子公司等多层面上，充分调动各方积极性奠定了组织基础，为首开集团组建后提供了成功发展的组织战略和制度保证。

　　“旗舰战略”

　　“旗舰战略”对于现阶段我国某些重要行业国有资产有效整合，能发挥特殊的重要作用，它具有以下特点：

　　其一是“旗舰”主导性。“旗舰战略”的核心是在行业内确立一家或几家大型企业集团的“旗舰”地位，以之为龙头，通过产权纽带和集团章程，来主导和带动舰队的其他成员企业，按照统一的发展规划进行生产、经营，从而带动国有经济的整体发展。

　　其二是整体性。“旗舰”战略是以行业内国资整体为对象，根据整体发展需要制定的，追求的是行业内国资发展的总体目标和利益，而不仅仅是考虑局部或某一企业的目标和利益，是全局性、综合性的规划，因而具有突出的整体性特点。

　　其三是行业整合性。“旗舰战略”的根本任务，就是按照集中力量、加强重点的原则，对行业内零星、分散的国有企业和国有资产，进行重新分类整合并有效集中，从而做大做强，形成群体竞争力。

　　其四是资本经营性。“旗舰战略”的“旗舰”企业，是由新组建的行业国有资产经营公司或企业集团公司改组而成的，其对行业内国资的整合、主导和影响，与原来的政府部门管理、指挥企业的方式绝然不同，主要是通过产权纽带、以资本经营的方式来实现的。

　　其五是产业资本和金融资本相结合的优势。由于“旗舰战略”的集团化，可根据国家政策组建财务公司，为“旗舰”舰队的发展提供强大的金融支撑，发挥综合优势。

　　当前，在国资国企改革发展中，推行和实施“旗舰战略”具有如下几方面的重要意义：

　　首先，在国资管理新模式的确立和发展过程中，推行和实施“旗舰战略”，赋予“旗舰”企业国有资产经营权，能充分利用行业内已经形成的国有企业集团的经营优势和行业影响力，有效担当起行业国资整合和资本经营的责任，实现国有资产的保值增值。

　　其次，随着“旗舰战略”的推行，“旗舰”企业的实力会在市场经济的竞争环境中不断增强，将逐渐涌现出规模较大、有较强竞争力的行业国资龙头，这对于维护市场经济的良性竞争环境，对于真正提高国企的市场竞争能力，无疑具有特殊的重要意义。同时，只有依靠市场竞争而不是行政手段组合所形成的国资龙头，才能有效应对“入世”后日益激烈的国内外市场竞争，做大做强国有经济，充分发挥国有经济有效贯彻国家的产业政策，带动和促进该行业快速、健康发展的重要作用。

　　最后，“旗舰战略”的资本经营性特点，要求以产权清晰化和资本流动性作为前提，因而推行和实施“旗舰战略”，必然带动相关国有企业的重组改制，这为国有企业建立和完善现代企业制度，促使其稳定、健康可持续发展，奠定良好的基础。同时，通过“旗舰”的资本经营功能，利用股份化和公司制等形式，将进一步带动和影响非国有资本，对于推动国民经济的快速、健康发展，也会起到十分重要的作用。

　　重点是打造“旗舰”

　　国有经济的战略性调整和国有企业产权制度的深化改革是当今国资管理的核心内容。随着新国有资产管理体制建立，“三层架构”的新体制已在央企改革和地方国资改革中得到实践，从事国资经营管理和资本运作功能的控股公司，其作用和功能日益得到重视。因此，如何选择和定位中间层成为连接国资委和大型国有企业(集团)的桥梁，是这一改革的关键点。

　　推行和实施“旗舰战略”，通过存量资产的优化配置，依靠市场竞争形成的国资龙头，赋予集团控股公司这一“旗舰”的国有资产经营权，充分利用国有企业集团的经营优势和行业影响力，使其有效担当起行业国资整合和资本经营的重任。对“上”国资委，集团控股公司保持国有独资的产权结构，对“下”所属各子公司的产权结构，则多元化、股份化，保持对实体企业的控制力，这是实施建立在以产权清晰化和资本流动性为前提的资本运营和管理为特征的“旗舰战略”的重要内容。

　　作者分别为首都经济贸易大学教授及国家发改委宏观经济研究院研究员