彼得-德鲁克：变革的引导者必须遵循的4个原则

　　现代管理大师/彼得·德鲁克(机械工业出版社供《IT时代周刊》专稿)

　　我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。要成为变革的引导者，必须遵循4个原则

　　变革是令人痛苦的，需要冒风险，需要做大量艰苦卓绝的工作。然而，在一日千里的 结构性调整浪潮中，惟一能够幸免于难的只有以引导变革为己任变革的引导者。

　　变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内、外部发挥变革的作用。要成为变革的引导者，必须遵循4个原则。

　　有组织地放弃

　　有组织地放弃是第一个原则，也是所有其他原则的基础。

　　3种情况下应彻底放弃

　　在3种情况下，彻底的放弃始终是正确的选择。

　　如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子要过”，而组织却要为这些奄奄一息的产品、服务或流程投入最大的精力、人力、物力和财力，放弃就是恰当的选择。

　　如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”，我们同样需要放弃它们。除了会计学上的意义外，不再有产出的资产，不是真正的资产。

　　如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，更应该选择放弃。

　　90年代美国最大的汽车制造企业——

通用汽车公司，曾因固守昨天的成就，毁掉了他们的未来。从70年代中期到80年代中期短短10年中，通用除了在价格和折扣上做文章以外几乎无所作为，市场份额从50%骤降至30%。

　　80年代末期，该公司最终决定用一款称作“土星”(Saturn)牌的

新车进行反击。土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳工关系上是日本车的翻版，但价格比日本车略贵。尽管如此，由于许多美国人十分渴望拥有一辆新款的美国车，因此土星车刚一上市就轰动一时。

　　但是，土星车销售额增加的同时，通用其他品牌的产品(如奥兹莫比尔和别克)的销售量却在下降。

　　随后，通用开始扼杀土星车，不再向土星车投入扩大生产和开发新车型的资金，而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂、重新设计奥兹莫比尔和别克。

　　奥兹莫比尔和别克都没有得到好处，它们仍旧在走下坡路。但是土星车几乎被毁了。通用汽车继续日渐衰落。

　　放弃什么？怎样放弃？

　　“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需要有系统地进行，应该在小范围内对答案进行检验或进行试点。

　　在一个规模相当大的提供外包服务的公司里，在每个月的第一个星期一的上午，各级管理人员都要分别召开放弃会议。每次会议讨论一个议题，如第一个星期一讨论一项业务，一个月以后讨论有公司业务分布的一个地区，第3个月讨论某项业务的组织方式，依此类推。

　　该公司采用这种方式一年内就可以完全掌握自身的情况，并有可能就业务的“内容”做出3~4项决策，而有关开展业务的“方法”的决策可能是“内容”的2倍。同时，这些会议每年都会就公司要做的新项目诞生出3~5个点子。每个月，管理层的所有成员都会收到一份报告，内容涉及这些有关在哪些方面会发生变化的决策，包括准备放弃的内容、准备放弃的某种做事方式和准备上马的新项目等。各级管理人员每年分2次汇报这些会议后所发生的状况、已经采取的措施和结果。

　　该公司在8~9年前开始实施有组织地放弃政策，现在它的规模已经是以前的4倍多。这个成绩的取得，至少有一半要归功于公司采取系统化的放弃政策。

　　有组织地改进

　　变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进(即日本人所谓的“改善”)。

　　要做到持续不断的改进，就要明确规定“绩效”(这是实施持续不断的改进措施的目的)的含义。

　　一家大型

商业银行确定，提高分行绩效的办法是提供新的和更高级的金融“产品”。为了研究客户需要的金融产品、开发这些产品和培训提供这些产品的分行工作人员，这家银行投入了大量时间和金钱。但是，当银行在分行推出新产品时，客户很快就流失掉了。直到这时，银行才发现，对于客户来说，他们要求在办理常规业务时排队等待的时间不要太长，这样才能体现出分行的绩效。客户认为，额外的“产品”非常有价值，但他们只是偶尔才需要。

　　银行的解决方案是，将分行的柜台出纳人员集中在一起，提供简单的、重复性强的常规业务，这些业务既不需要复杂的技能，也不需要等候太长的时间。新推出的金融业务由不同部门的人负责，他们使用不同的办公桌，列出具体的产品项目。在实施这些措施后，传统业务和新业务的业务量双双大幅增加。但是由于该银行没有进行“试点”，即在一两个分行试着推行改进的措施，因此浪费了几乎两年的时间和大量资金。

　　持续不断实施改进措施，组织最终可以转变操作方式，带来根本性变革。

　　挖掘成功经验

　　变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。

　　我们不能忽视问题的存在。但对于变革的引导者来说，企业必须关注机会。他们必须扼杀问题孳生的土壤，创造机会生存的环境。

　　挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。

　　索尼公司的消费类电子产品领导着世界潮流，而这些产品却是源自一个并非由索尼发明的产品：磁带录音机。索尼利用自己以磁带录音机为基础成功发展起来的一款产品，设计另一款产品；然后再在这个成功产品的基础上开发另一款产品，依此类推。每一步都不是一大步。在所有的产品中并非每一种产品都取得了成功。但是，通过挖掘以往的成功经验，每一款新产品都具有极低的风险，即使某一种产品没有成功，也不会影响大局；大部分成功的产品足以帮助索尼成为世界上最成功的企业之一。

　　在持续不断的改进过程中，成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。

　　系统地创造变革

　　变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统地创造变革。

　　机会的窗口

　　这要求组织每隔6~12月在以下方面系统地发现可能成为机会的变革，我称之为“机会的窗口”：

　　●组织自身以及竞争对手突然取得的成功和遭受的失败

　　●出现不一致的现象，特别是流程上的

　　●流程的需要

　　●行业和市场结构的变化

　　●人口的变化

　　●意义和观念的变化

　　●新知识的出现

　　以上任何一个方面若发生变化，我们都要问：“对于我们来说，这是创新的机会吗？它是否预示着新的市场(或客户)即将出现？”

　　什么不要做

　　变革的引导者总会一而再，再而三地陷入3种陷阱：

　　1、不符合策略现实的创新机会，它最没有可能取得成功。

　　2、混淆“新奇”与“创新”之间的界限。创新能创造价值；新奇只能带来乐趣。衡量创新的标准，不是“我们喜欢它吗？”，而是“客户需要它，并愿意为它掏钱吗？”

　　3、第3种陷阱：混淆具体的动作与行动计划之间的界限。当企业需要放弃或完全改变某种不再产生效益的产品、服务或流程时，管理层一般采取“重组”的办法。但重组本身只是“具体的动作”，不能取代行动计划。

　　有组织地推广变革

　　要避免落入这些陷阱，或在万一陷进陷阱时摆脱困境的方法只有一个：有组织地推广变革，首先需要进行小规模的试验，即试点。研究、市场调研或计算机模拟都不能取代在现实中的试验。

　　试点的方法是，寻找真正希望创新的人，这个人应该是值得组织尊敬的；然后采取行动。寻找一个真正想尝试新事物的客户也是试验新产品或服务的一个好方法。

　　通过试点，组织通常能发现没有意识到的问题和没有预见到的机会，也能清楚地了解推广变革的范围和方法。

　　变革的引导者的两套预算

　　最后，要成功引导变革，组织需要制订相应的会计和预算政策。这就需要两套不同的预算。

　　大多数企业只有一套预算，而且根据商业周期进行调整。在繁荣期，各方面的支出都有增无减；在萧条期，各方面的支出都一减再减。这容易导致企业错失未来的机会。

　　变革引导者的第一套预算是营业收支预算，它显示出维持现有业务所需的费用，一般大约占全部费用的80~90%。

　　在对待这套预算上，企业始终应提出这样的问题：“要维持正常运转，我们最少需要花多少钱？”当然，在萧条期，企业应下调费用预算(虽然在繁荣期，企业不应上调大部分费用，即使上调，当然也不能超过收入的增长幅度)。

　　同时，变革的引导者需要为未来制订第二套独立的预算。在繁荣期和萧条期，这套预算都应保持稳定。在企业的全部费用中，它很少能超过10~12%。

　　在对待未来的预算上，企业应提出这样的问题：“若要取得最理想的效果，这个行动最多需要多少费用？”

　　未来的预算还应包括挖掘成功经验的费用。企业为了能够继续经营下去，特别是在萧条期，他们经常削减用于成功项目的费用。这种做法最普遍，也最具破坏性。在萧条期，我们应格外地支持已取得成功的项目。此时，竞争对手很可能纷纷削减费用，我们也因此有机可乘。

　　(本文选编自彼得·德鲁克的《21世纪的管理挑战》，获机械工业出版社独家授权，限于篇幅有所删节)