迎接变革：咨询公司与企业的博弈与合作

http://finance.sina.com.cn 2005年11月26日 16:54 中国经营报

　　作者：吴晓燕

经理人社区

　　时间：2005年11月8日

　　地点：华亭国际俱乐部

　　主办：《中国经营报》商业新知部、理实佳讯管理顾问公司

　　主持：理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文

　　嘉宾：

　　文鸣旭北京四环医药股份公司董事长

　　朱桦惠普商学院委员会高级顾问

　　钱中华盛大网络北京公司总经理

　　卢俊卿天九集团董事局主席

　　王颖理实佳讯管理顾问公司董事长

　　韩曦晨《中国经营报》副总编

　　社区召集令

　　又是年终岁尾时，企业要盘点过去、计划未来。在这过程中，其中一个环节可能是考虑明年请不请咨询公司、换不换咨询公司；可能是跟咨询公司商量明年企业该如何调整、如何梳理；当然，也可能是开始质疑：咨询顾问比我更了解自己(企业)吗？他们比我更高明吗？他们到底能带给我什么？他们如何保障所谓的服务，只是提供几份漂亮的报告吗？

　　可以说，企业的管理咨询过程就是一场变革之战，一场持久的博弈之战，变革者与保卫者的博弈，企业与咨询顾问的博弈，在这个无硝烟的战场上谁终将主宰，谁终将与时偕行，谁握着这场变革之战的杀手锏？让我们一起来关注！

　　企业变革的困惑和问题点

　　精彩观点：

　　应该注意到，现在企业的生存环境发生了变化——微利时代来临，越来越多的生于上世纪80年代后的人将成为员工和顾客。这对企业提出了新的要求。

　　变革过程中，我们需要咨询公司的帮助，但很多咨询公司在宏观层面上都讲得不错，却很难解决企业微观层面的问题。

　　我们总希望快，企业变革也是如此，不在乎有没有自然的规律，这种盲目的变革多少会出现一些意外，因此变革速度的把握非常关键。

　　主持人：“变革求生存”，这是许多企业所信奉的。每到年末，企业通常也会考虑明年的走向，变革的方向，那在企业变革的过程中，通常会遇到哪些困惑？或什么是我们明年应该注意的？

　　卢俊卿：当我们的企业发展到一定规模之后，需要向管理要利润时，我们却发现面临很大的困惑，就是我们的管理层和员工大都是业余运动员，仅凭我们自己难以达成这样的目标。

　　怎么解决呢？我希望有专业的咨询机构来帮我们实现。但一个很现实的问题是：很多咨询公司在宏观层面上都讲得不错，都是一些科学的理论，却很难解决企业微观层面的问题。但如果微观的问题解决不好，那再好的战略也解决不了实际问题。

　　韩曦晨：我想从媒体观察的角度来谈谈我的想法。对中国企业而言，现在遇到的一个最大问题就是企业生存环境的变化，这种变化包括以下三点：第一，中国越来越多的行业、企业进入了微利时代。进入微利时代后利润从哪儿来？进入高利润产业是一个选择，但是这样的选择机会很少，而且大多数企业找不到，因此还是要向管理要利润。第二，中国企业要走出去。第三，中国企业面对的越来越多的顾客和员工将是一群生于上世纪80年代的人。这一代人谈论的东西和处理问题的方式跟上一代人有很多不同。那企业该怎么应对？过去的管理经验有多少能够移植过来？这些对企业而言是非常大的变化和挑战。

　　文鸣旭：我认为面对企业变革的困惑主要有几点需要我们解决：一是企业到底是主动调整还是被动适应？二是对企业而言变化是肯定的，但变哪些？不变哪些？到底怎么变？三是企业是否有能力去变？中国的企业往往会陷入这种误区，就是把变革做得非常绝对，变革、变化的决心也非常强，但是却没有考虑自己有没有能力去进行变革。四是如何去组织实现你需要的变革，这包括变革的速度和企业成长的速度。我们总希望快，追求速度，追求效益，根本不在乎有没有自然的规律，是不是有水到渠成的规律，这种盲目的变革多少会出现一些意外。因此变革速度的把握也是非常关键的。

　　钱中华：中国的企业非常难，二三十年浓缩了其他国家上百年的时间跨度，刚学会骑自行车就要学开车，刚学会开车又要学开飞机，这种变化太快了。但中国的咨询公司更难。企业总希望找咨询公司为它解决各种各样实实在在的问题，但企业自身的变化这么大，咨询公司还没来得及搜索一些新的市场案例，企业面临的管理问题又变了。

　　咨询如何为企业“加值”

　　精彩观点：

　　咨询公司需要有其他形式来体现咨询的价值，不仅仅停留在报告上。如果咨询公司能够帮企业找到一个好的机会，明确告诉他该怎么做，企业肯定会认同这种咨询带来的价值。

　　咨询需要有现场感，不能一味地闭门造车，应该设计贴近企业的解决方案，并帮助企业运用解决方案。

　　咨询公司绝对不能因为不承担最终的管理责任，就停留在只给客户提供咨询报告上，而是应该更多地站在客户实施的立场上考虑问题、设计方案，并在实施中尽可能地帮助他。

　　主持人：在企业的变革或发展过程中，咨询公司应该如何为企业“加值”？

　　王颖：现在中国的企业需要解决三个核心问题：一是做什么？二是怎么做？三是谁去做？这些问题的解决方案，也许在西方，企业拿来咨询报告就会用，但是对许多中国企业而言，这份报告就等于一堆废纸，因为企业没有理性权威、没有职业经理人队伍，缺乏有效的执行能力。为什么80%的咨询报告束之高阁？这里面体现了一个问题：就是咨询公司和企业如何无缝链接，来推动企业变革。我们在探索，大家也可以站在企业的角度谈谈，这个边界在哪里？

　　韩曦晨：咨询公司对企业肯定是有价值的，但是中国的咨询公司要体现它的价值可能更难一些。一是因为中国大部分企业规模都不大、都缺钱，他会愿意花许多钱只买一份咨询报告吗？因此咨询公司还需要有其他形式来体现咨询的价值，不仅仅停留在报告上。二是要看咨询公司为企业创造的价值是长期还是短期就能见效的？在中国这个新兴市场，好的机会很多，目前更多中国企业的成长是机会驱动的，关键在于是否能抓住一个好的机会，哪怕管理粗放一些、不规范一些都不是大问题。相反，在机会面前如果你现在要去追求规范化管理，去花费更多时间和精力去系统分析研究，有可能反而丧失了这个机会，这是得不偿失的。我们也常听到有咨询公司告诉企业该如何提升管理，这样才有更大的发展，然后开始描述十年、二十年以后企业会是什么样，但在短期内企业无法感受到这种价值。相反，如果咨询公司现在帮企业解决一些实际问题，明确告诉他该怎么做，甚至帮助企业共同匹配一些资源，企业肯定愿意接受，也会认同这种咨询带来的价值。

　　朱桦：我看过很多咨询公司的解决方案，有一个总体的感觉，就是发现他们大同小异，互相翻版。这意味着什么？中国咨询公司失去它的个性，一味地向洋咨询所谓标准化的东西学习，没有自己的个性，没有一种解决中国企业实际问题的新意。今天我们更需要用反思的、挑战性的眼光来挑战咨询公司。我认为惟有这样的挑战，才能让咨询公司杀出一条符合中国企业实际的道路来，找到更有效的解决中国管理问题的方案。另外，咨询需要有现场感，不能一味地闭门造车，这促使我们需要两条腿走路：一要设计贴近企业的解决方案，二要帮助企业运用解决方案。咨询的手段和方式要根据企业实际需求进行调整和创新。

　　王颖：关于咨询公司和客户的关系，大家有很多困惑，比如合作的边界在哪里，深浅在哪里等等。有的企业提出来，我掏了钱事情就是你干，我要的就是最终结果。但如果企业不参与，咨询公司很难了解企业，那又能做出什么有效的方案呢？这种例子很多。我们前不久一个100多万元的项目，企业说，我们非常看重结果，所以你们应该怎样怎样实现这个结果。但咨询公司没有决定权，更多的是参谋建议权，咨询公司无法承担实施的责任。但咨询公司绝对不能因为不承担最终的管理责任，就停留在只给客户提供咨询报告上，而是应该更多地站在客户实施的立场上考虑问题、设计方案，并在实施中尽可能地帮助他。

　　钱中华：如何让咨询公司发挥更大的价值？我个人认为，首先咨询公司应该扮演好自己的角色。第二咨询公司应该多提供一些备选方案，然后企业自己选一个最适合自己的。但提供方案只是整个咨询的一部分，方案的前期还包括一些准备工作，比如人员培训、硬件、软件等的投入。最后就是以辅导式的办法帮助企业去实施，最终做出结果。

　　咨询公司是百变金刚？

　　精彩观点：

　　咨询师的角色应该是随需而变的。有时是顾问，有时是伙伴，有时是医生。所以中国的咨询师在中国企业多样化的需求中的角色更像个“百变金刚”。

　　咨询公司虽然经常扮演不同的角色，但最终还是要回到顾问的角色。从咨询的整个过程来讲，企业永远是主角，咨询公司永远都是顾问，最后抉择拍板的一定是企业。

　　可能随着中国企业本身的成长、成熟，咨询公司的定位也会相对单纯一些，不至于像现在是百变金刚。

　　主持人：我们经常看到，在咨询过程中或者在企业管理提升的过程中，咨询公司与企业往往因为职责不明而互相推诿，那么，企业和咨询公司究竟应该各自扮演什么角色？

　　朱桦：我们今天需要的不是教授来告诉我们怎么做企业，需要的是你能不能针对企业面临的问题开出对症药方和贴身的解决方案，并且让我知道该如何操作。咨询师在新的历史条件下角色必须转变，要获得现场感。什么叫做现场感？就是教练，不是在课堂上，或者老板的办公室，或者讲台上拿着咨询方案，拿着一堆纸来介绍，而是要能站在企业的角度，站在企业老板所面临的问题设身处地地来思考这些问题。

　　咨询师的角色由什么来决定？客户的需求。所以中国的咨询师的角色应该是随需而变的。有时客户的层次和需求要你当成顾问，你就是顾问；有时需要你成为伙伴，你就是伙伴；有时需要你救命，你就是医生。所以中国的咨询师在中国企业多样化的需求中的角色更像个“百变金刚”。

　　韩曦晨：在中国的文化里自古以来是有这种咨询文化的，中国古代许多文人的理想就是要做“帝王师”。中国人愿意给人出主意，有一部分人愿意出钱听主意，但是中国文化里边还有很要命的东西就是“内外有别”，所以中国有这么丰富的咨询文化，但是没有咨询师这样的职业，也就是说“导师”一定要加入某个政治集团才可以。再来说我们现在的咨询公司，总是不能让企业觉得跟他是一家人，但是如果总是这样“内外有别”的话，那续约率就会很低。

　　文鸣旭：咨询公司虽然经常在不同的时候、不同的场合扮演不同的角色，但最终还是要回到顾问的角色。我觉得咨询公司与企业更像是舞伴的关系，大家需要配合工作。咨询要发挥价值的关键在于企业的问题、合作的咨询公司、方案、思路选对了，还要做出适合你公司的正确决策，最终还要看有没有能力去解决，并准备方方面面的资源来解决这些问题。所以从咨询的整个过程来讲，企业永远是主角，咨询公司永远都是顾问，最后抉择拍板的一定是企业。

　　钱中华产品分为三类：一类是用了以后才知道好；一类是没有用不知道好不好；再有一类就是用了以后也不知道好不好。我觉得中国的咨询就属于第三种。说到咨询公司角色定位，我很同意“顾问”本身的说法。顾问就是顾问，什么都不是，我没有别的任何词来解释它。我觉得咨询顾问就应该回到它的本原，其他角色都是随顾客需要的不同而延伸出来的。

　　王颖：我觉得咨询公司和企业在彼此眼中都不一样。企业看咨询公司，有时候希望你是医生，自己是病人，有时候希望你是设计师，有时希望你是教练员能够帮他推动，有时又希望你是牧师帮他忽悠，反正期望很多。总之，在客户眼中咨询顾问是多种角色的。而咨询顾问相对于客户，也存在几种不同的角色和定位：客户的老师、同事、下属、秘书、苦力。我的体会确实像朱总说的，是多种角色在转变，我想可能随着中国企业本身的成长、成熟，咨询公司的定位也会相对单纯一些，不至于像现在是百变金刚。

　　咨询公司该介入多深？

　　精彩观点：

　　企业需要咨询公司能够更深入地介入一些，甚至在实操阶段跟得更紧一些。

　　企业跟咨询公司合作应该各取所长，如果让一个动脑筋的人执行很多东西，那就是“找死”了。很多实操性的方案，坚决不能让咨询公司参与、让咨询公司推行。

　　企业与咨询公司之间，客户有很多盲点，咨询公司应该占主导地位。

　　主持人：问一个很具体的问题，在合作过程中，咨询公司与企业双方到底该如何合作？合作的深度如何把握？

　　韩曦晨：说到具体的合作，我觉得企业还是需要咨询公司能够更深入地介入一些，甚至在实操阶段跟得更紧一些。比如说光明乳业，觉得自己的生产能力满足不了市场需求的时候请来了一家跨国咨询公司，这家公司的高招是“轻资产战略”，即OEM。通过控股地方乳品企业，输出管理、技术和品牌获取利润。但是中国乳品企业的特点是只有几家领先的企业在管理上比较正规，剩下的小企业管理十分落后，于是咨询公司说，你就把自己的管理输出。结果管理输出碰到的问题就是这些国有企业非常抵制这种先进的管理思路，甚至出现了暴力事件。管理输出不行，干脆就自治了，结果就出现了一系列的问题，像前一段时间沸沸扬扬的“回奶”事件。

　　出现这样的结果，首先是在这个过程中双方可能没有做很好的交流。跨国咨询公司确实有很好的理论，但是不一定了解中国的实际情况。另外在实施的过程中怎么能够让出主意的人更好地支持自己，而不是自己单兵作战，碰到问题解决不了，那这样企业的危机就更大。

　　文鸣旭：我们跟咨询公司合作都是各取所长，咨询公司的长处就是分析的逻辑，应该说咨询师、分析师都有一个共同的弱点，

执行力很弱，天天动脑筋的人动手的能力就弱，这是很简单的逻辑关系。让一个动脑筋的人执行很多东西，那就是“找死”了。所以很多实操性的方案，坚决不能让咨询公司参与、让咨询公司推行，最终方案的制定一定是公司和咨询公司共同参与的。如果咨询公司参与到操作层面，那就失去了咨询公司本身的价值。

　　朱桦：企业与咨询公司之间，咨询公司应该占主导地位，它给病人看病，它得真正把病人的脉号准了。客户有很多盲点，因为你是咨询师，你是专业的，你比他懂得多，所以在咨询中能不能给客户一些正确的引导，正确的关怀，正确的帮助，这是很关键的。如果双方把这种关系包括服务关系、伙伴关系等各种关系理顺，建立一个真正的合作关系、互动关系，就能够改善咨询顾问与企业之间的关系，而这主要是靠咨询师去创造，不能等企业的改变，企业改变的结果就是咨询师永远成为百变金刚而回归不了顾问的本色。

　　钱中华：我从企业的角度对咨询公司的要求和希望谈一些自己的想法。第一，还是坚持刚才的观点，咨询就咨询、顾问就是顾问，咨询不是万能的，不是什么问题都能够解决。不要指望有咨询公司就一切万事大吉了，如果咨询公司都干得好，那它就干你这一行了，还干嘛跟你说。第二，速度。咨询师很多的问题实际上最终是一个速度的问题。几年前的问题放到现在来讲都不是问题，完全都解决了，这就是一个时间的问题。咨询师研究很多东西，经过很多专业的处理，他可以帮你迅速解决问题。咨询师处理方案如果速度不够所有的东西就没有意义了。

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