|
作者：吴晓燕 来源：中国经营报
想象一下这样一个情景：你是一名咨询顾问，公司刚刚把一个新项目分配给你，一周后就要做一个重要的报告。不幸的是，对于客户的问题，你毫无经验。你也清楚地知道，公司有人曾经处理过类似的案例。然而，如果要从全球知识数据库中大海捞针般把那些案例找出来，可能会花上好几个小时。而且即使你研究了这些案例，你所得到的也无非是剔除了特
定名字和数字之后的案例总结。遇到这种情况，你该怎么办呢？
沃顿商学院博士，新加坡管理大学教授西恩·Ｓ·拉文认为，如果你拿起电话，拨通号码，那你就有可能完成这项任务。拉文在最近的一项研究中发现，知识库并不是公司竞争优势的唯一来源，公司对于“主动性联系”的利用对创造竞争优势更为重要。
寻求主动性联系的力量
所谓“主动性联系”，就是陌生的同事在毫无准备的情况下进行沟通，传递重要的知识，并且不求回报。“并没有很多经理了解这种做法，更不用说为什么要这么做了。”拉文说。
拉文提出：“知识是竞争优势的来源，这种想法还比较新。目前关于公司内部的知识流动也没有太多的研究。因此，这类研究可以从专业的服务型公司入手。他们所擅长的，是高效地传递知识，把公司所有的知识迅速地整合起来，放在一起，为客户提出一个解决方案。但问题是，他们是如何做到这一切的？这些知识无法简单地手工存档，因为有价值的知识往往是一种默契，很难用语言来表达。”
而且在大公司里，没有人可以认识公司里的每一个同事。拉文表示：“现在很多公司规模庞大，全球化运营，一年的员工流动率超过25%，这就更不可能实现了。另外，每个小组都对客户有不同程度的保密责任。”
“一家公司知识传递能力的主要指标是看它的员工是否会习惯性地给外地不认识的同事打电话，在广泛的研究后要求取得信息。”拉文解释说。
员工通常会广泛搜索，寻找可能可以对有问题的案例提供帮助的同事，甚至是以前在公司工作过的员工，拉文说。他关于这个问题的研究就叫“主动性联系的力量”。
建立主动性联系
那么在日常工作中，到底应该如何运用主动性联系呢？鲍勃·阿马考斯特是贝恩咨询公司知识管理部门的主任。他说，在贝恩公司，知识管理由不同的部分组成。“有些是成文的知识，我们对这类知识投入了大量的财力人力。但是更为重要的部分是一种默契，不必用语言来表达的知识。这就需要人和人之间能够更加灵活地进行接触。”
要做到这一点非常关键，阿马考斯特指出：“在每个项目中，我们都要求团队编写长度只有一页的总结，涉及案例背景、关键问题、聘请贝恩的原因、处理方式、使用的工具以及达到的效果。然后我们对它进行审核和改写，删除那些和客户名字有关的内容，然后把材料输入进我们的全球经验中心。”这一系统还和贝恩的财务和人力资源系统相链接，这样就可以得到其他的数据，包括付费时间、工作流程、项目开始和结束的日期。“我们还把这个系统和搜索引擎链接起来，这样员工就可以通过话题进行搜索，看到案例总结，然后联系相关人员。”
阿马考斯特补充说，在公司层面上，贝恩的企业文化是相互支持。“在业务评估和薪酬评估流程中，我们也考虑员工在帮助其他组员方面的表现。”
付诸实施
既然这样的主动性联系有助于建立公司的竞争优势，那么经理人应该如何鼓励这种关系呢？
拉文说：“有一些结构性条件可以增加主动性联系的可能性。如果员工在公司能够接触到不同的网络，这就能让他们更容易建立主动性联系。”比如说，他们可能是某个小组的成员，但是他们也会和不同小组的同事坐在一起。“这让员工从一开始就处在两个圈子中，这样他或者她就能从更多的人那里接收到不同的要求。”
另外一个鼓励这种交流的方法就是在各个办事处之间进行交叉培训。“员工就会认识他们不太可能一起工作的同事，但是一旦有需求，他们就可以向更多的人寻求帮助。”拉文说。
拉里·普鲁撒克曾经担任IBM的高层主管，他现在是百森商学院的驻校学者。他指出，一些公司正在有意识地鼓励员工进行这种合作沟通，使之成为一种常规的做法。公司可以通过两个方法来鼓励合作行为。首先，信号和标志都很重要。其次，执行并且加强这种做法。
普鲁撒克说：“当郭士纳掌管IBM时，曾经有小部分人拒绝把他们的数据和其他人分享。郭士纳亲自干预，并且采取了措施。真正想要加强内部交流的公司就会这样做，来确保正确的做法和行为。他们不会雇用那些独断专行的员工。这一点，在公司制度、高层讲话以及选拔员工等各个方面都会有所体现。”
“具备‘明星文化’的公司，会有一个主心骨一样的人物，其他人则从中各取所需。但是这样的公司一般不会有良好的沟通和合作精神。与此相反，那些重视过程的公司，则会更加强调沟通、合作和相互帮助。”他补充说。
未来的挑战
拉文承认，营建一个鼓励主动性联系的环境并不一定非常容易。“要想做到这一点，往往要付出一定的代价，而且可能代价不菲。”
拉文说，主动性联系的一个制约性因素就是这种交流在不同级别的同事之间，并不是非常有效。“人们更加喜欢和同等级别的人交流。如果有人有意安排一些交流，而不考虑双方级别上的差异，那么这种交流可能会让双方感到不安或者不便。”显然，如果把职务之类的标记隐去，就能消除这种等级差异，解决这一问题。“如果大家放弃那些象征地位的标志，比如人人都觊觎的角落办公司(指公司管理层专属的独立办公室)，这样主动性联系才会更有可能发生。资深的员工应该和资历较浅的员工混坐在一起，每个人的办公区域都应该一样大小。”拉文说。
当然，以上这些权衡都和公司可能会得到的巨大利益相关联，包括竞争优势，提高快速解决问题的能力，总体上加强公司分布在各处的员工之间的联系。如果说知识是公司运行的中心，那么就应该采取一切可以采取的措施，让知识尽可能地对所有的员工开放。而以后研究的主题将会是哪个公司在这方面做得最好。
具备“明星文化”的公司，会有一个主心骨一样的人物，其他人则从中各取所需。但是这样的公司一般不会有良好的沟通和合作精神。与此相反，那些重视过程的公司，则会更加强调沟通、合作和相互帮助。
人们更加喜欢和同等级别的人交流。如果有人有意安排一些交流，而不考虑双方级别上的差异，那么这种交流可能会让双方感到不安或者不便。
| 
