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作者 祝波善 天强管理顾问 总经理 首席咨询师
电力主辅分离改革是国家电力体制改革与整个国有资产管理改革的重要环节。由于电力系统的行业特殊性，以及历次电力改革中的一些遗留问题，导致电力辅业改革存在诸多问题。就笔者多年对电力辅业改革的关注和思考以及企业改制咨询的实践看，企业业务的市场化、人员身份的社会化、组织运行的制度化是现阶段电力辅业改革的方向与重要内容。
由于电力辅业涉及的范围较广，各类辅业的特点也各不相同，本文重点就电力多经的改革进行探讨。
一、电力多经辅业分离改革的难点剖析
由于涉及的企业面广、地区差异大、就业人员数量多，又加上相关利益错综复杂、政策相对滞后以及配套措施不足，电力多经辅业分离改革成为矛盾重重、推行难度大、风险高的一次改革攻坚战。这项改革的核心难点主要集中在辅业和主业企业在人员与业务上的双关联。具体而言，体现在以下四个方面。
首先，电力多经企业的市场化生存能力薄弱。电力多经的业务定位往往是与主业密切相关的领域，例如，电力工程、电力设计、电力物资、电力设备制造、电力主业的物业服务等。电力多经企业的业务需求方基本上就是对应的电力主业机构，市场化程度不高，从而导致电力辅业人员的市场化意识、市场化能力不足。此外，由于电力系统的特殊性，往往关联业务的收益水平非常丰厚，导致电力多经企业没有开拓社会业务的压力和动力。
其次，电力多经企业从业人员的社会化程度低。电力多经企业内部的主要经营管理人员基本上都是来自于对应的主业机构，来自于主业的这些人员，虽然担负了多经企业经营管理的责任，但他们大多数更习惯把从事的工作当成一件主业衍生的任务，而不是一个独立企业来考虑。更何况，对他们的考核往往还是参考主业同级别人员的标准，而不是与企业的经营状况紧密联系起来。再有，电力多经企业基本上都存在“两种人”的问题，一种是电力主业委派的管理人员或其他从主业富余分流的人员，另一种是社会招聘人员。前一种人待遇明显高于后一种人，“同工不同酬”的现象非常普遍地存在于电力多经企业中。由此导致前一种人压力不足、后一种人动力不足，影响了企业的健康发展。
第三，电力多经企业的利益关系复杂，涉及的人员众多。电力多经企业的成立往往是基于主业的人员分流安置(也包括职工子女的就业安排)和主业职工福利提升两大目的。因此，对于电力多经企业的分离改革的利益人绝不仅仅是多经企业职工，更牵涉到多经企业所对应的主业的每一位职工的利益，甚至包括已经离退休的职工。
第四，电力多经企业公司治理体系不健全。由于电力多经的福利安排目的，往往持股人员覆盖了对应主业的全部职工，持股人数众多，且大多也比较平均。这种本质上的投资行为在职工脑海中往往被误化为集资，对多经企业发展的决策不关心，实际上也很难关心，但往往对回报的期望很高。而对于多经企业发展决策的投资人权力一般就让渡给对应主业的领导班子。这种异化了的公司治理体系客观上将多经企业的运作风险转嫁到了主业。另外，对于多经企业经营企业的约束与激励的不到位导致了多经企业内部体制与机制平台的不健全。
总之，电力多经分离改革涉及到的利益关系复杂，历史与现实间矛盾重叠，业务转型与体制优化错综交织，是一个典型的系统性、结构性难题。
二、电力多经辅业改革的模式思考及关键点
电力多经分离改革虽然涉及的问题众多，困难重重，但这件工作又是必须做的。原因不仅牵涉到电力系统的改革、国资管理的改革，还牵涉到因为垄断导致的关联交易以及由此引发的社会总福利的流失(本质上是社会资源的浪费)，更牵涉到公平、公正市场化环境建设等问题。
电力多经改革本身是一件政策性很强的工作，因此，相关的配套政策是否到位，政策是否科学并具操作性对于本次改革至关重要。从整个国家层面出台的政策看，目前是方向性、原则性的文件多，而可操作性、配套措施到位的则相对较少。另外，电力多经发展起来本身是历次改革的产物，如今要通过新的改革来解决众多历史问题，需要政策上进行大胆突破与创新，否则这场改革的前景将显得非常不明朗。
解读目前关于电力辅业改革的政策及相关文件，“一刀切”的倾向比较明显，也就是限定的最后期限，在此前全部完成改革。诚然，“一刀切”的改革模式有其内在的优点，具体体现为：有利于统一部署，避免有关人员的观望与拖延心态。这种模式往往容易被理论界及国家宏观经济主管部门认可与接受。但这种模式对于电力辅业而言，推行的成本高、难度大，往往改革的微观效果也不会太理想。到目前为止的实际情况已经印证了这些，国家原定于今年年底前完成的电力主辅分离基本上不太可能实现。根据笔者多年为电力辅业提供管理咨询服务的经验，也认为这种期望是不可能实现的。纵然实现，国家将承担更多的社会综合改革成本。
电力多经分离改革是电力体制改革深化的攻坚战，对于改革进程及效果的过分乐观预期都将是非常危险的。有鉴于此，从政策推进层面看，“有效试点、分类推进”的政策指导思想应该引起有关决策部门关注。由于前面所述的诸多难点与障碍，对于电力多经改革采取“有效试点、分类推进”模式纵然会存在改革的进程拉长，但其优点也非常明显：有利于不断总结经验、教训，完善政策体系，降低改革成本；有利于电力多经人员乃至电力主业人员的稳定。
避开政策层面的改革模式问题，电力多经改革涉及到的有关人员对改革推进的力度抱有幻想是不现实的，强调困难、不积极思考与推进、抱着“混”的思想是不负责任的态度。因此，推进改革的首要环节就是观念要革新，尤其是相关的领导层的观念与认识一定要到位，在此前提下，筹划面向职工的宣传与观念引导。
在认识到位的基础上，对电力多经的改革进行系统的规划，力求实现多经企业业务的平稳过渡、各方利益矛盾的基本协调平衡、多经企业内部机制逐步完善。
电力多经企业以及对应的主业机构应该紧跟时代变迁的步伐，审时度势，系统思考，积极筹划改革的有关工作。从现阶段看，电力多经企业分离改革有这样三个关键点：市场化业务能力的培育与提升、经营团队运作能力的提升、公司治理结构的健全与完善。
市场化业务能力的提升包括两个方面的内容：一是目前与主业相关的关联业务应该逐步引入市场化竞争机制，二是大力开拓完全市场化的业务。市场化业务的培育发展是企业的重要任务，也是分离改革后能否生存的命脉。
企业发展的根本在人，尤其在经营团队，不断地调整与提升经营团队的能力与素质显得刻不容缓。分离改革过程中，以及改革后的运作发展，可以说很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。
必须率先筹划股权结构的调整和优化，在股权机构调整过程中，对于权属不清的要加以界定，对于直接从事多经企业运作管理的核心管理人员及核心技术人员需要有大力的倾斜措施，同时要规划主业人员股权的处置问题。在此基础上，建立科学的决策体系。
三、推行内部体制与机制创新，为电力多经辅业改革奠定坚实基础
如前所述，电力多经企业改革涉及到的问题与矛盾众多，是一场改革的攻坚战，从电力多经企业层面则应该积极筹划，探索内部体制与机制的不断创新与完善，培育与提升自身的市场竞争能力。下文，将以笔者所在天强管理顾问公司服务过的相关案例进行分析和阐述。
案例一：通过内部管理机制与组织体系的不断完善，实现效益的提升与自身能力的打造。
A是北方某市电力局下属一家多经企业，从2000年起，该企业开始制定面向市场化、社会化的企业发展战略，在此基础上，准备着手进行一系列内部改革。根据我们系统性的诊断分析，确定了详细改革方案，改革的重点主要是：非电力关联业务的发展规划、局主业领导层退出董事会、加强对市场化业务考核与奖惩力度等等。
通过几年的不懈改革与努力，该企业的市场化项目比重年年攀升，业务的市场化程度大大提高，经营层的独立经营意识与能力得到了明显增强，职工的观念也有了显著改观。
案例二：前瞻性的进行股权结构优化，为进一步的分离改革奠定基础。
B是南方某市电力局下属一家多经企业，该企业原先的股权结构是由主业所有在职职工与离退休职工组成，股东人数近两千人，每人的持股数量主要依照在主业的岗位分为高层、中层、基层三个档次，持股方式为主业各部门的负责人代表全部门的职工持股，而这些负责人也就是所谓的记名股东，其他一般人员则是所谓的非记名股东。
这种股权结构及持股方式存在三个问题：一是持股方式在法律上存在缺陷；二是，完全没有考虑对多经企业内工作人员的持股倾斜，从而导致激励机制缺失；三是，没有设计必要的流动机制，对于一些辞职跳槽人员以及新进人员的股权转让与受让没有明确办法。
针对这种情况，我们帮助他们设计并推行了相应的改革措施，将职工持股变成信托持股，从而彻底解决法律上的缺陷；同时为将来股权的必要流动，乃至主业职工股权的退出设计出了系统化的办法。此外，在股权结构安排上，重点向在多经企业内工作的人员进行倾斜。
这个案例一定程度上解决了电力多经企业作为对应主业福利机构的特点，引进了对多经骨干层的股权激励，并为进一步的分离改革留下了制度创新的空间。
总之，改革是为了发展。改革不是某一个时点的事，而是一件长期的、深入的、全面的工作，电力多经改革由于其行业特殊性，更是一项复杂的系统性工程，需要我们在政策层面有进一步的突破与创新，在内部不断完善治理结构和机制，从而最终实现业务市场化、人员社会化和组织运行制度化的改革目标。
备注：本文已刊登于〈中国电力企业管理〉杂志2005年第9期，如需转载，请注明作者及公司名称。
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