变身 电气巨擘施耐德既要大钱也要小钱

　　作者：吴悦

　　即使在微利时代，垄断也能赚钱，垄断不仅表现在市场份额，更重要的是垄断客户心理、客户关系，最好是客户的一切。对企业来说还有很多细节垄断工作要做。

　　早在两三年前，电气业巨擘施耐德电气就已意识到，如果继续按照原有的项目直销 模式走下去，已经无法实现革命性的几何型增长。但在国际竞争对手不断加大投入，国内电气企业趋于成熟的今天，越发激烈的竞争局面已在所难免。

　　摆在施耐德电气面前有两条路可以选择，继续加大投入走业已成型的项目直销路线抑或在保持既有优势的同时寻求新的思路，新的增长模式。

　　“施耐德电气在工业市场上一直很强悍，今天我们有意地去开发民用市场，在保证施耐德电气

能源、基础设施、公共建筑等领域领先地位的同时，要重新挖掘曾经被我们忽略的某些民用市场的潜力。”施耐德电气的分散市场销售部相关负责人阐明了选择新路线的理由，施耐德电气在中国一直比较看重大项目直销，细节垄断一说让施耐德电气发现了新的增长动力——分散市场。

　　和自己赛马

　　项目直销的特点是单体金额比较大，决策人员相对专业，所以值得用专业的销售人员跟踪；凡是项目直销不能有效覆盖的市场都属于分散市场，它包括小项目和零售市场。分散市场的特点是产品比较标准，可替换性强，单体金额比较小，不值得用人力去跟踪，就像卖牙膏，不用上门直销一样。然而分散市场蕴含的需求是惊人的，垄断分散客户对施耐德电气是一个极大的“诱惑”。

　　施耐德电气是一个擅长收购的公司，当它决定把电气延伸到民用市场，从打造“new electric world——完美电气新世界”到更多关注的人类居住解决方案“future living”。施耐德电气在墙面开关面板领域收购了奇胜电气，楼宇自动化领域收购了TAC等，并在2003年推出了以“梅兰日兰”为核心品牌的开关面板和智能综合布线产品，迅速把“future living”概念在产品线上予以丰富。2004年初第四个销售部门——分散市场销售部应运而生。

　　基于分散市场、民用客户的特点，新的分散市场销售部面临两大任务——渠道和品牌。

　　首先，需要建立一个积极主动的销售网络，该网络必须是深层次、广覆盖的稳定网络。因为产品的可替换性太强，如果客户没有在第一时间触碰到施耐德电气，会迅速被其他品牌吸引。又因为订单的重复性，必须保证网络稳定。

　　其次，需要在民用市场打造品牌。由于决策人相对不专业，决策时间短，所以很大程度上品牌是决定一个产品品质的依据，客户对产品价值的判断其实就是对一个产品品牌的判断。

　　把经销商变成你的先锋官

　　施耐德电气全国有近千人的销售队伍，由他们完成基本的业务操作。而施耐德电气的经销商基本属于物流型，他们的附加值很低，利润也低。经销商看到别的行业赚钱，很可能流失掉，使整个网络的动力和稳定性受到威胁。

　　新的营销模式也为分销商提出更高的要求，分销商需要主动去完成销售动作，一些新鲜血液被补充进来。2003年施耐德电气的开关面板产品大概有90多个分销商，今天只有50个分销商，其中只有10个是原有的分销商，绝大部分都被淘汰了。

　　结果给施耐德电气带来了很多意想不到的好处。施耐德电气的产品分两类，面向民用中高端市场的Easy offer系列微型断路器，属于核心产品；梅兰日兰开关面板，综合布线，楼宇自动化等产品属于挑战类产品，在原有项目直销和新渠道的共同作用下，Easy offer系列断路器销售额达到了两亿元，梅兰日兰开关面板更是比2004年销售额增长了150%。

　　在施耐德的电气，新经销商以前是不销售施耐德电气的产品的，他们把Easy offer系列断路器卖到哪里呢？基本上都是原有经销商想象不到的。比如说灯具城、DIY店(专业大卖场)、

装修公司、甚至酒店的工程部。以前很多被忽略的市场，都被他们补充了，新渠道不仅是挑战类业务增长的强劲动力，也为核心类产品做了补充。

　　施耐德电气与分销商分工合作明确。由分销商完成销售动作，铺货、收款、开发业务网点。据施耐德电气相关负责人介绍：“我们大部分新经销商都有既有客户和渠道，用相同的渠道卖更多的产品会摊薄经销商的成本，当然，施耐德电气的产品也会帮助他们开拓新渠道，对他们来说可以把其他产品带进去，这也是他们感兴趣的原因。对我们来说，分散市场销售部真正做零散业务的不到10个人，并没有太多的人力，我们的主要任务是推动网络来做这个事情，新的经销商在帮我打造一个广覆盖、深层次的网络。我们要做的只是市场、品牌、促销，维护市场秩序，禁止蹿货，打击低价营销，保护经销商利润，把他们真正地推向前台。”