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作者：吴威
政府市场在很多企业眼里都是一块肥肉，但罗克韦尔却在业务瘦身过程中放弃了这个市场。他们是如何考虑的呢？为此，记者采访了罗克韦尔自动化总裁兼CEO基斯·诺斯布什。
分离是业务核心化的过程
《中国经营报》：罗克韦尔以往的业务涉及国防，曾经的年营业额是150多亿美元，近年来你们不断“瘦身”，年营业额下降到现在的43亿美元左右。世界上不少企业为了提高竞争优势而采取并购获得更大规模的方式。你怎么评价公司如此快的收缩速度和幅度？
基斯·诺斯布什：确实在过去十年中，我们由罗克韦尔国际公司变成越来越集中化，越来越核心化，变成了今天的罗克韦尔自动化。这些变化确实是经历了几个步骤：
第一个步骤是公司从战略上决定退出国防业务，由于当时的政策规定我们，要么专门接政府订单，只做国防的订单，要么彻底地退出政府订单，公司面临转折点。而我们评估后发现，政府订单正在萎缩，长远考虑，还是选择了放弃国防业务，决定去做商用电气领域。上世纪80年代末经历此步骤后，罗克韦尔自动化业务包含三个：自动化、航空航天和半导体。
此后，股东评估，我们的半导体业务将来价值并不大，所以我们就把半导体业务也剥离了出去，这就只剩下自动化和航空航天业务。
最后是自动化和柯林斯(航空航天)的剥离，因为评估发现，两块业务之间没有任何共同点，为了提供各自客户更好的行业服务。自动化和航空航天部门被剥离开，成为两个独立的公司。
现在看来，非常成功，这两个公司在各自的行业都运营得非常好。现在，罗克韦尔自动化全体员工，从CEO到现场操作员，所做的所有的工作都是满足我们自动化客户的需求，就拿我作为CEO来说，本身就是自动化专业出身，非常了解行业，而不用考虑航空航天的问题。
《中国经营报》：但是被剥离出的航空、半导体业务，都是当下热门而极具前景的行业，能够带来“热门的利润”。你们当初的剥离是正确的决策吗？
基斯·诺斯布什：基本上没有遗憾，当时选择的机会非常好，一方面为我们股东创造了一个完全独立的公司，这个公司每年能为我们股东带来差不多25亿美元的收益，另一方面如果维持半导体业务，要花费很多资金和精力。
扩张不只意味着销售和支持队伍
《中国经营报》：面面俱到的想法固然理想，但做到却很难。前提至少需要公司有很好的利润。你认为罗克韦尔理想的利润结构是什么？
基斯·诺斯布什：从业务区域来说，我们有一个目标，到2009年，50%以上的业务来自美国以外的国际市场。对于一家全球运营的公司来说，这样的结构有利于为业务分布在全球的我们的客户提供更好的服务。罗克韦尔几乎所有的业务都是我们的核心业务，我们对此很满意。不过，我们还是希望能建立一个三者兼顾的平衡业务结构，一方面是软件，一方面是硬件，同时要有服务。目前比例还不是三分天下的平衡结构。
《中国经营报》：海外的50%是怎么定出来的？
基斯·诺斯布什：现在全球制造业增长快的区域主要集中在中国、印度、南美、东欧等国家，这些国家经济总量加起来是一个庞大的数字，如果将这些市场增长加起来，与目前成熟的市场经济总量是平衡的。快速的增长将来自这些新兴的区域。所以我们的业务会由北美以内的区域延伸到其他的区域。
在过去，扩张只意味着销售和支持队伍的扩张，而现在，除了销售和支持的扩张外，还包括在高速增长的区域，转移我们的资源和投资，把生产、工程、研发的力量扩张到这些区域，让这些区域具有整个公司的资源调节能力，从而在当地能更好地为快速发展的市场客户提供他们所需要的产品。我们也许会采取兼并收购等方法，增强在当地的能力。
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