没有速度就不会有规模 中国家电业的战略回归

　　陈春花

　　没有速度就不会有规模，而没有规模的家电企业就没有生存下去的理由。

　　尴尬：三星高看了我们？

　　早在1995年，三星的李健熙就提出：三星的竞争对手是中国家电企业。如果三星也定位于生产品质好又低廉的家电产品，那么三星做不过中国企业，因此三星必须走高端路线。

　　他的判断是基于国际分工的考虑。于是，三星开始二次创业，重新定位。十年后的今天，其年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4，公司的市值约占韩国上市公司总市值的60%。在核心技术上，它可以和索尼签定合作协议，共享除核心技术外的所有技术专利权。

　　三星成了巨人。

　　十年前被三星称为“最大竞争对手”的中国家电业，却陷入了相对过剩的危机。

　　三年前，在谈及中国家电的战略突围时，我曾用“命好”这个词来形容中国的家电企业。国际分工的明确和制造中心向中国转移的必然趋势，似乎预示着在中国家电企业中将诞生国际性大品牌。可追溯的先例是：上世纪60年代，欧美大陆上的通用电气、惠而浦、西屋电气、西门子、

伊莱克斯；70-80年代，世界开始流行来自日本的松下、索尼和富士通的经营故事；90年代，三星和LG在韩国奇迹般地崛起。

　　于是，国人对国内的家电巨头们寄予了太多厚望。

　　另一方面，刻下的数据却表明：“亏损”成了家电企业扩张的孪生姐妹，如影随形，挥之不去！

　　或许，已经到了应该重新审视中国家电业战略的时候了。在如今的生存者中，到底谁将成为王者？中国家电企业需要考虑战略“归零”的问题，要回归到公司经营的基本面上，来重新思考原有战略的合理性，来重新选择做什么和不做什么。

　　归零：思考基本面

　　重新思考中国家电企业的战略，我倾向于用三个维度：

　　首先，看企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。

　　家电属于日常消费品，家电产品的消费特征决定了这是一个规模性的行业。最后的市场格局必然是大部分的市场份额集中到“寡头”手里，而如今的市场是无国界的。和国际大型家电制造商相较，中国家电企业还必须为规模而努力。因此，不论是家电品牌相互间的购并，还是家电行业与其它行业或者资本市场的结合，只要是为规模而努力的企业，至少有第一个存活的理由。

　　其次，看企业在如何设计产业链。一家企业从追随者成长为领导者，关键之所在是它设计产业链的能力。它必须关心产业链的分布，要知道它的供应商、渠道、消费者以及员工在哪里。

　　设计产业链，并不意味着从原材料到终端渠道，全部要由一家企业自己“全部包办”、自我投资、自我建设。由于中国家电企业刚开始发展的时候，国内缺乏相匹配的供应商与渠道商，大多数家电企业的做法是：自建供应系统并培养渠道。这种做法带来了上世纪80-90年代中国家电行业的爆炸式增长。问题是3C融合的冲击紧接而至，我们该怎么办？以彩电为例，数字化、轻薄化和智能化已然成趋势。而构成新产品的各类零部件，成了中国彩电制造商的瓶颈。此战略之误在于忽略对供应商的管理。

　　中国人的思维是比较急功近利的，不是一种战略思维模式。我们总是喜欢看结果，而培养供应商是很难立时就能看到结果的，但培养渠道，销量的上升经常能立竿见影。所以，我们会看到中国大多数家电企业把绝大部分精力放在了渠道建设上，而很少关注产业链整合。

　　要知道，竞争上升到更高层次，不仅是终端的游戏，更关键是全球范围内整合供应商的能力。这方面，最近我们在两个行业里已经暂时落败。一是钢铁，二是手机。因此，家电企业要明确其终端客户是上端的供应商，这是源头活水。

　　跨越：方向何在？

　　最后，要看企业是否具备创新能力、速度和全球化经营能力。

　　创新、速度和全球化，也许是这个商业时代中，引用频率最高的三个词。只不过如今看来，中国企业对这三个词的理解，只停留在感觉上，未凝结到结果中。

　　关于创新，熊彼特一早就圈定为五个方面：新产品、新市场、新的企业组合、新的替代原材料和新的商业模式。

　　从这五个方面来看，对于中国家电企业而言，比较困难的是开拓新产品，因为我们的技术还有待提高。除此之外的四个方面，我们是有很大空间的。现实情况是：中国家电企业一直在追求创新，在制度创新、流程再造、管理变革上做了很大努力。这些努力也有效，只不过这些行为只能保证“一时好”，不能保证“一直好”。

　　这里的问题在于它们追求的是创新的感觉，而没有回到创新的结果上。我们没有看到新产品诞生，也没诞生独树一帜的商业模式，更没有实现行业内外真正意义上的战略合作……所以相对于全球市场来讲，我们竞争优势不够。

　　对于速度来说，沃尔玛和联邦快递以及戴尔都是成功的例子。一个企业的速度取决于两个指标：一是技术转化为产品的速度；二是产品交到消费者手上的速度。而这两个指标最终表现为企业应对变化的能力，也就是速度能力。回看日本企业的成功，来自于对技术转化为产品的能力，所以我们今天不是要不要学习日本企业的问题，而是必须学习的问题。没有速度就不会有规模，而没有规模的家电企业就没有生存下去的理由。中国企业近年来也一直在做服务，希望服务能够为企业带来增值，这个方向的努力是好的，问题的关键是服务要基于什么去做？沃尔玛、戴尔、联邦快递之所以被我们称之为成功的典范，是它们会基于顾客的价值来做服务！沃尔玛关心的是“高效的消费者反应”，戴尔是尽可能减少中间环节为消费者做“直接定制”，联邦快递提出“明天上午10点半送到”，这些努力就是它们基于顾客价值的服务的体现。但是中国大部分企业的服务是基于产品的，甚至是基于企业自身的，这样的服务是不可能让企业和顾客的链接最直接、最省时、最有效，也就无法实现提升速度这个目的。

　　全球化对于中国家电企业来讲更是最现实的考验。一方面，家电企业必须进入国际分工；另一方面，家电企业又必须能够整合全球

供应链资源。这两个方面的要求使得中国家电企业面对更大的挑战。常常有企业问我：中国家电企业是否要做品牌，是否可以放弃代工？我从来都坚持：中国家电企业必须两条腿走路，代工的路还要坚持走下去，品牌的路也必须要有所作为。但是做到这两点是非常不容易的，只是我们还是要这样做。如果不做代工，我们的企业就不能够累积足够的规模，同时也不能够掌握新的技术和新的资源，甚至不能够学到新的知识和了解行业的趋势和方向。如果不做品牌，就不会真正了解终端，真正成为国际分工中有价值的一员。虽然我不认为中国家电企业目前真的具备做品牌的条件和能力，但是这个方向的努力是必须的，也是家电企业自身需要做好付出和承受的。

　　全球化经营的能力最直接的体现是在两个能力上：一个是全球化的资源整合能力，一个是全球化的人力资源整合能力。目前的中国家电企业都是在用中国的资源开拓国际市场，而在人力资源整合上更因为语言、管理基础、支付能力等等因素而常常无法有所作为，因此全球化的能力对于中国家电企业来说还是一个需要更关注、更投入、更努力的部分。

　　“人无远虑，必有近忧”，在中国家电企业，战略家不是多了，而是太少了。本文所倡导的战略回归，不过是希望家电行业的企业家们不仅要低头赶路，而且要抬头看天。因为，看天，是为了明确方向。

　　(本文作者系华南理工大学工商管理学院教授。)