中国式咨询管理论坛第一场 企业和咨询如何共舞

　　2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年11月8日第一场论坛：企业管理变革——咨询公司与企业的博弈与合作。以下为第一场企业和咨询如何共舞实录：

　　主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：

　　刚才我们企业界的朋友、媒体的朋友，咨询界的朋友都从不同的角度谈了各自的观点 ，在这里我们探讨在企业的管理变革当中或者在咨询过程当中，咨询师扮演一个什么样的角色的最根本的着眼点是说，咨询公司到底在企业的咨询过程中发挥什么样的作用？他的职能是什么？如何回归到咨询顾问这个角色上来？从不同的视角会有不同的理解。刚才朱总提到有一点像百变金刚，这一点应该说支持了我们钱总谈到的咨询公司是不容易的，中国的企业不容易，中国的咨询公司更不容易，变成这样真的很难。但是在咨询过程当中，如果在不同的时期不去改变你的角色，不去把你自己的职能进行调整，也很难在企业当中体现你的价值。

　　有一些企业比如说，他希望在整个的管理变革当中扮演牧师的角色，他希望多给他一些培训，在人员观念和行为上的冲击，在这方面更多的要发挥顾问的作用。当然并不是说，企业希望我们扮演什么样的角色，我们就需要扮演了什么样的角色，在变革过程当中，其实我们谈到不同的角色，只是一种形象的描述，刚才文总提到了舞伴的关系，其实我们也可以在整个咨询过程当中，比如企业期望咨询公司在不同的环节起到不同的作用，有时候咨询公司必须要指出企业哪些想法是不现实的，有一些价值是没有办法去实现的，只能说大家在磨合过程中达成共识。用舞伴关系是比较形象的体现出了变革当中大家的一种协作、互动、配合的关系。

　　落到实际的企业咨询过程当中，不管扮演什么角色，还是在诊断过程当中，在设计当中还是在后期的推动过程当中，它跟企业之间是一种什么样的关系，比如像方案设计过程当中，是不是说咨询公司就可以拿出你的观点，然后做一种评审官的角色去审视。在合作过程中双方到底如何合作，合作的深度如何把握，希望嘉宾在这方面再谈谈你们的观点。

　　韩曦晨(中国经营报副主编)：

　　我们媒体也曾请过咨询公司，但是我们确实看重的是业绩，我们甚至会和咨询公司签与业绩挂钩的协议。相反我不知道其他行业的企业是不是也是这样看，我认为那些培训的、人员的辅导相对要简单一些，甚至觉得咨询公司给你做了一年以后自己就会做了。

　　再说到具体的合作，我觉得企业还是需要咨询公司能够更深入地介入一些，甚至让实操阶段跟的更紧一些，但是同时一定要注重是中国的特色还是海外的特色。比如说到光明，企业本身发展很快，生产很快，市场需求很大，他觉得自己生产能力满足不了需求的时候，请来了麦肯锡，麦肯锡提了一个轻品牌的战略，于是大量收购地方的小乳厂。但是中国乳业企业的特点是只有领先的几家企业管理比较正规，剩下的小企业管理很落后完全跟不上，于是麦肯锡说，你就一个管理输出。结果管理输出碰到的问题就是这些国有企业非常抵制这种先进的管理思路，甚至出现了打架事件。管理输出不行，干脆就自治了，结果也出现了一系列的问题。

　　出现这样的结果，首先我想在这个过程中双方可能没有做很好的交流，咨询公司确实有很好的理论，但是不一定了解中国的实际情况。另外在实施的过程中怎么能够让出主意的人更好的支持自己，而是自己单兵作战去了，碰到问题解决不了，那这样企业的危机就更大。我想这个还是企业和咨询公司需要相互会意的。

　　文鸣旭(北京四环医药科技股份有限公司董事长)：

　　这个问题比较难以回答，还是回到最基本的层面上，顾问就是顾问，因为很多公司认为把咨询公司请来就可以万事大吉，就解决所有问题了。我觉得这种比较有危险，特别我们现在强调一种，应该说在咨询界谈到很多种，咨询方案的落地适合不适合自己的企业，很多企业希望咨询公司参与最好的运作，这是一个非常非常危险的信号。因为我们跟人合作、跟公司合作都是各取所长，最后在咨询项目过程当中委托方始终是主角，咨询公司的长处就是分析的逻辑，应该说咨询师，分析师都有一个共同的弱点，

执行力很强，天天动脑筋他的手就弱，这是很简单的逻辑关系。让一个动脑筋的人执行很多东西，那就是“找死”了。

　　所以很多实操性的方案，坚决不能让咨询公司参与，让咨询公司推行，最终方案的制定一定是公司和咨询公司共同参与的，这需要很多的选择。咨询公司交一个报告就走人，这个报告是这个公司认可的，还是说仅仅咨询公司认可的，在项目的管理过程当中，委托方要参与，而且非常谨慎的对方案进行可行性的分析。之所以现在有这么多的方案被束之高阁，是因为委托方没有做到应尽的责任，这个公司的运作情况、管理情况自己是最了解的，他只能提供多角度的解决思路，在各种方案中选择，这是咨询公司的长处，但是操作不是咨询公司的长处。如果咨询公司参与到其中来，那就失去了咨询公司本身的价值，就是你想做什么就做什么，那么本身的职能就丢掉了。

　　朱桦(惠普商学院委员会高级顾问)：

　　一个企业的成功不在于他现在的成功，关键是他是否具备了持续成功的能力，这个才是真正的成功的企业。看中国过去走过的企业，当年各领风骚的企业还有哪些在，实际上已经有很大一部分从排行榜里被抹走了。我们中国的咨询业面临着能否帮助中国企业去建立一种持续成功的能力的考验。关键在于我们理解不理解中国企业的实际。如果今天咨询师不能理解中国企业现状，不能深入到中国企业的实际，不能真正看清中国企业的老总在想什么，搞明白企业的实际需求，用一套以不变应万变的咨询模版做出来的咨询方案肯定是没有用的，舞蹈肯定是跳不起来的。这一点是很关键的，老总想什么，文总讲的很清楚，这个企业是否能持续的存在，那就是他的竞争能力，核心能力到底是什么，管理是什么？管理本身不体现成为财务指标，管理的本身就是塑造能力，通过这个能力转化成财务结果。也正是因为管理能力的不足使中国企业还与世界优秀企业之间存在着很大的的差距。

　　所以我们今天需要关注的一个很重要的问题，中国今天不少民营企业面临着老板判断力缺失，我讲一个具体的例子。我曾经面对一个企业，一个企业的老板说，他说我带着很多的困惑和问题来找咨询师，最后从咨询师那边得到的是更加困惑，原来仅这一点困惑，给你一说更困惑。他觉得不行了，问题更严重了，原来有病是“一高”，现在“三高”：高血糖、高血脂、再加高血压。现在被你一诊断什么毛病都出来了，怎么办？然后就“制造”一大堆“药方”，让患者购买。别人真正的病没有看清楚，反而把人家给诊“晕”了，甚至误诊开错药方把企业给搞“死”了，这种情况有没有，我说有。中国企业与咨询之间所造成的矛盾有两方面，一方面企业老板本身判断力缺失，需要什么样的咨询自己没有搞清楚，有病乱投医；另一方面我们的咨询师不深入企业实际，不理解企业，开的药方不到位，让人家更疼更困惑，结果是月朦胧鸟朦胧，你朦胧我朦胧，最后大家不了了之，咨询的价值也不知道了。所以把这种朦胧揭开就能够搞明白问题出在哪儿了。

　　企业与咨询公司之间，咨询公司占主导地位，它给病人看病，它得真正的把病人把握准了，而不能把握错了。客户永远都是“愚蠢”的，什么是“愚蠢”？他有很多盲点，因为你是咨询师，你是专业的，所以你比他懂的多，所以在咨询中能不能给客户一些正确的引导，正确的关怀，正确的帮助，这是很关键的，就是要把这种关系包括服务关系、伙伴关系、各种关系理顺，建立一个真正的合作关系、互动关系，我觉得能够改善咨询顾问与企业之间的关系，而这主要是靠咨询师去创造，而不是等着企业的改变，企业改变的结果就是咨询师永远成为百变金刚而回归不了顾问的本色。

　　钱中华(盛大网络北京分公司总经理 盛大音乐总经理)：

　　我从企业的角度对咨询公司的要求和希望谈一些自己的想法。

　　第一，还是坚持刚才的观点，咨询就咨询、顾问就是顾问，咨询不是万能的，不是什么问题都能够解决。坦率讲六七年前我就这么想，但是我现在觉得结果还是自己负责，不要指望咨询公司给你解决实际问题。大概七八年前刚刚跨入互联网行业的时候，当时有一个市场部的经理，文才好、口才好，但是我对他不满意，他工作的效果很差，包括带的兵也不好，我就觉得很郁闷，最后他自己也觉得很郁闷然后就辞职了。最后他开了一个咨询公司，很成功，他就适合干咨询，因为他说的比干的好，不要指望有咨询公司，如果咨询公司都干的好那他就干你这一行了，还干嘛跟你说。

　　第二，速度。咨询师很多的问题实际上最终是一个速度的问题。几年前的问题放到现在来讲都不是问题，完全都解决了，这就是一个时间的问题。咨询和下围棋很有类似的地方，比方下围棋的时候有一个选择，希望咨询师帮我点点目，看看打还是不打，够的话我就不打了，不够我再打。再一个，定势有哪几种，一般有6种定势，然后我选择了一个。咨询师一般选择这个时候对方会怎么说，我给你参谋，然后你再怎么下，下是你下的，咨询师只是给你一个解决方案。咨询师研究很多东西，经过很多专业的处理，他可以帮你迅速解决问题，如果处理问题的速度不够咨询的价值也会打折扣了。