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陈春花
在总裁生命周期理论中阐述总裁在其任职过程中，会经历受命上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍这五个阶段，业绩往往会出现始于上升、继而持平、终于下降这样的抛物线。当总裁滑入第五阶段的时候，企业也就进入了衰退期，这是一个管理上的事实，也正是为什么许多企业盛极而衰的原因。我们可以看到中国许多私有企业，其一开始发展
的势头很猛，但衰落得更快，几乎是一夜之间就没了。很显然，总裁在树立绝对权威以后，一个错误决策所带来的破坏力大得惊人。
那么，为什么会形成总裁这样的管理生命呢？汉布瑞克和福克托玛认为有五个因素导致了这种状况，分别是：认知模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力。其中，最关键的因素是认知模式和信息源质量。
凡是成功的企业家，几乎都有自己的一套有特色的理论。例如张瑞敏提出了“吃休克鱼”、“斜坡理论”、“OEC”管理法等方法；而其他更多的企业家是拥有自己的想法，只是没有明确总结出来。另外，由于每个人的背景不同，所以对营销、技术、生产、资本运营等看重的侧重程度也不一样。这些就构成了总裁的认知模式。每个总裁的认知模式都会有一个发展形成到固定强化、从模糊到明确、从试探摸索到坚定不移的过程，最初是作为一种外在的工具手段，而发展到最后，就进入炉火纯青、溶化在血液中而浑然不觉的状态。并且，这种认知状态的刚性在不断加强，之所以不愿对自己的思想行为方式做根本性改变，主要原因有这么几条：一是过去的成功强化了对自己目前方式的认可，即使要做出改变，也是对原来方式的修修补补；二是不愿放弃过去的“沉没成本”，一个人对过去的投资越多，就越舍不得放弃过去，正如有时一个项目即使效益很差，但很多人还是抱着侥幸的心理追加投资，而不愿意放弃；三是坚持自己被社会和公众所认可，因为一旦做出彻底改变，就意味着在社会面前否定了自己过去的一切，而且自己对于这种变革也没有必胜的把握，所以更倾向于自己熟悉的东西。
导致总裁管理生命周期后期刚化的另一个重要因素是信息质量的下降。随着任期的延长，总裁的信息源会变得日趋同一化。一方面，可能是因为总裁对外界信息主动搜集的机会减少；另一方面，周围的人会逐渐摸清总裁的信息偏好，“报喜不报忧”的现象日益严重。
那么，如何才能有效防止总裁进入“僵化阻碍”的阶段呢？尤其是在中国家电的现阶段，总裁往往就是创业者本身，拥有至高无上的权威。对于今天的第一代家电领导人，要防止掉入“第五阶段”，只能靠其自己，因为没有人可以超越其上，也没有任何制度可以超越其上；但是对于第二代家电领导人，则可以通过建立标准的董事会和明确的决策制度，来防止他们滑入“第五阶段”，并保证决策不出方向性的错误。
(作者系华南理工大学工商管理学院教授)
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