CEO的生产力：要学会减法工作实现高效率的工作

　　詹文明

　　破窗理论

　　没有一本书能教我们如何做好市长，于是乎朱利安尼在1993年卷土重来时，给自己建立一套方法，列举一位“好市长”应该具备的条件。

　　朱利安尼回忆道：我聘请史华慈(RICHARD SCHWARTZ)成为我的首任资深顾问。他安排了一系列研讨会，主题都是关于纽约市如何改头换面的观念。第一场研讨会在1992年1月25日，由前任纽约市长华格纳的公子小华格纳讲解市府的组织架构，台下的我听得如痴如醉。收益最大、影响最深的莫过于凯林教授讲述其“破窗理论”，其核心观念便是“积极处理芝麻小事”。所谓“破窗理论”意思是说某栋建筑物有一扇破窗户挂在那儿没人管，将会引起他人继续跟进砸第二扇窗的动机。只要打破两扇窗户大伙儿都不在乎，或许让那些捣蛋分子意识到这里是三不管地带，可以肆无忌惮，为所欲为，进而促使他们更严重地进行破坏，导致后果不堪设想。

　　朱利安尼接着说：“每场演说大约1至3小时，之后就是问答时间，除了演说者要求不得泄露内容外，史华慈会把各场演说全录下来，之后，我们会一再共同研究。起初我们打算就几个如住屋、税赋、保健和经济的特定领域，办个十二场演说就够了，后来发觉实在太有趣，结果一年半的期间共办了五十场，我似乎又回到了大学时代。”

　　所谓的“处理芝麻小事”，其实就是市民的切身大事，我们经常处理顾客的抱怨、员工的意见，在领导者的角度来讲，似乎是芝麻绿豆的小事，但是看在顾客、员工的眼里却是无比的大事。朱利安尼大刀阔斧地解决了洗车流氓、地铁混混，让市民住得安心、行得安心，也让观光客恢复了信心，活络了经济繁荣。

　　化繁为简

　　尽管市面上有许多教我们成为CEO、卓越的领导者、帝王学的书籍，但没有一本如何教会杰克-韦尔奇成为通用电气公司(GE)总裁，要领导GE这个拥有十二项主要事业的大企业，一个掌管这么多大事业的超级领袖，他极为聪明地问自己一个问题：“我的主要任务是什么？”结果他很快就掌握个中的精要：“我的工作是把最好的人才放在最好的位置上，将资金在最正确的地方上作最佳的分配。我想大概就是这样：传递理念，分配资源，然后就可以撇开不管了。”接着又说：“我完全不知道如何制造一套好的电视节目，我对如何制造一台引擎也所知甚少……但我确实知道谁是NBC的领导者。这是最重要的事。我的工作就是选出最棒的人，付给他们薪酬，这就是我负责的游戏项目。”

　　果不其然的，对杰克-韦尔奇来讲，找到最适任的领导者才是企业成功的关键。

　　同样的，马歇尔将军是一位伟大的领导者，在第二次

世界大战时他任美国陆军的参谋总长，在知人善任方面，堪称是个中翘楚。他总共提拔了约有600人出任将官，其中几乎找不着一位庸碌之辈，而大多数人过去都没有带兵打仗的经验。每当在讨论人事任命时，他的幕僚会说：“琼斯上校是我们最棒的教官，可是他的脾气粗鲁，也跟上司处不来。如果国会要找他前去听证，一定会弄得一塌糊涂。”但马歇尔会说：“任务内容是什么？是分区军团的训练？假如他最擅长的是培训官兵方面，就给他去做，其余的事就让我来处理好了。”

　　要想见到所有的努力开花结果，“任务”一定要简洁明了，不论是朱利安尼、杰克-韦尔奇，还是马歇尔，通通把握了这个既简单、明确、清晰、具体又可操作的经营理论，即“我们的任务是什么？且专注于任务”，才是生产力的关键。

　　提升CEO的生产力

　　杜拉克强调：在提升知识与服务工作的生产力时，首先，必须要问“这项任务是什么？我们想要完成的是什么？为什么要做这件事”，提升这类工作的生产力时，最简单但可能最重要的事，是对“任务”的重新定义，尤其是去除那些不必做的事。

　　笔者曾观察某大型跨国企业集团重新界定其策略规划的方式，多年来，该公司雇用45位优秀的策略企划人才，他们聚精会神地制定巨细靡遗的“策略动态情境”。每个人都承认这是一流的作品。但是，该项计划对企业营运的效果却很小。新任的CEO问道：“这项任务是什么？”而后他自答：“这项任务不是要预测未来，而是要指出企业未来发展的方向和目标，并提供达到这些目标的策略”。结果，公司花了四年的时间努力改善，当然难免也犯了一些错。如今，策略企划人员还是不变，但他们只需要替公司的各项业务思考三大问题：“要维持企业领导优势，需要有怎样的市场地位？为了支援所需的市场地位，必须要有怎样的创新绩效？为了赚回资金成本，至少要达成多高的投资报酬率？”问到正确的问题之后，策略企划人员与各事业部领导者才有了真正的共识，提出了根据不同的经济情况的假设，制定出广泛而务实的策略指导原则，以达成这些目标。

　　第二，要专注于任务，也就是说“一次仅做一件任务”。

　　在中国大多数知识和服务工作者的公司里，人们愈来愈忙碌。尤其是“首席知识员工”其忙碌的情况，简直不可思议！一会儿在北京，过了不久又到上海，一整天能呆在同一地方只有靠开会，工作负担愈来愈吃重，但结果却都是毫无贡献的居多。当然真正有生产力的也有，只是寥寥无几而已。

　　眼见工程师除了在工作现场忙碌外，还得参加开不完的会；营销人员要花三分之一的时间填写各类报表，而不是拜访客户；店员花许多时间处理电脑作业，根本没有多少时间服务顾客；护士只花一半的时间用在照顾病患上，另外一半时间花在因

医疗保险与医疗补助制度、保险业务、帐务处理及避免医疗纠纷等因素所造成过度膨胀的文书作业。

　　这根本不是工作丰富化，而是工作贫瘠化。不但破坏生产力，同时也打击员工的士气，让知识员工丧失了工作的自信心，也让组织降低了竞争力。所以我们应该问：我们付薪水要他们做些什么？这项工作应该要产生什么附加价值？是否要删除不必要的工作？抑或是淘汰那些不再具有生产力的工作项目？

　　第三，要重视绩效的界定：品质代表绩效，质、量并重代表绩效，数量代表绩效。决策的品质要高、要好、要对，且透过组织的每一位成员真正落实才能获得预期的目标，此时首席知识员工的生产力始能实现。我为CEO做咨询顾问的前提是仰赖组织内部的执行力，否则身为顾问只能生产知识、资讯和创意，为此，品质代表着首席知识员工咨询顾问的绩效表现。

　　再以R＆D为例，数量就比不上品质来得重要。如果发明了一种治癌的新药，每年可创造数十亿美元的销售额，且又能在市场维持十年的专利权。它的成效远比发明三十种别家也能生产、年销售额仅两三千万美元的药品要好得太多了。

　　但更多的知识工作的绩效，力求“质、量并重”，既要求客户满意度，也要求销售的份额，诸如销售工程师、证券公司营业代表、银行的经理、医疗技术专家、新闻记者、医院护士、

汽车保险理赔人员等，他们的绩效应该是“质量并重”。

　　最后，在某些行业，数量代表了绩效，像在寿险公司死亡理赔的文书处理、医院的护工等，跟制造与运输工作的绩效评量方式是一样的。对这类工作来讲，品质是一种外在的条件和限制，而非本身的绩效。为此，品质标准须在过程中设定。不过，一旦设定后，这类工作的绩效就大都由“数量”来界定。好比说，每分钟完成多少件的零件修护，铺好多少病床等。

　　聪明的“首席知识员工”与知识员工们若能花时间彻底问自己，必能提高3至5倍的工作绩效，你一定要相信。

　　(作者系远流管理咨询公司、杜拉克管理研究中心大中华区CEO首席顾问)