中国式咨询管理论坛第一场现场提问

　　主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：

　　我们在座的媒体朋友有没有什么样的想法、观点、问题和我们的嘉宾做一交流分享呢？

　　提问：

　　我是《中华工商时报》的王志新。刚才各位嘉宾就“中国式咨询”这样的话题谈的非常精彩，表达了各种的观点，包括对于咨询师的一个定义，有三种说法：舞伴说、教练说、还有百变金刚说。实际上我觉得对于这三个说法好像都不是特别完整。

　　我先谈一下自己的观点。比如“教练说”，作为咨询师来讲我个人认为他不是一个教练，为什么这么讲，比如一个教练训练选手，这个教练有他成功的经验，他是达到了这种锻炼，比如围棋他是九段，他有一些成功的案例来传授给他的选手，他是作为一个教练的资格。对于我们咨询师来讲他的背景是什么？他的背景如果说是MBA，但他可能本科也可能学的不是管理，可能在其他的领域，后来转到MBA，也有可能在企业做过，他有限的经历，他和体育的方位是不同，所以不同意教练说法。

　　第二，“舞伴说”。刚才惠普商学院的老师谈到了，就舞伴说来讲对于一个共同规律的理解，比如说对于舞曲要有共同的认识，比如我们在跳三步，我们快三、慢三还是什么，这需要有共同的认识才能配合起来，这就存在着对于咨询师对于企业两者对于需求的理解。他和舞伴不一样，他很难达到舞伴的概念，他有一个标准的问题。

　　第三，“百变金刚”说。对于“中国式咨询”，实际上我能够给出这样一个定义。就是百变，咨询师跟着企业的不断变化自身也在变化，我也碰到这样的案例。企业让他做什么，就做什么，因为咨询公司有一个基本的需求就是——必须生存。

　　我想请问在座的，能不能给出“中国式咨询”的概念，什么是“中国式咨询”？中国咨询业所能够提供出来，我觉得他确实也是一个悖论，他提出的产品没有一个标准，他的盈利模式在那儿，不像一般企业提供出来一个产品，提供这种产品的咨询师他有没有一个标准，比如包括MBA毕业提供出来什么样的产品，不同企业需求的标准产品。

　　我想提问给王总，实际上我采访过王总，我也知道理实做得很不错。那么请问王总您对于“中国式的咨询”个人能不能给出一个定义？

　　王颖(理实国际董事/理实佳讯管理顾问公司董事长)：

　　所谓“中国式”我们说到这个“式”怎么解读，我个人的理解，是带有探索性的。中国式之所以这么谈，就是说可能跟国际通行的有一些不同之处，也就是更加适合中国企业特色的。

　　反思一下问题的起源是什么？一个是咨询行业大概100来年的时间，最早的咨询行为伴随着管理同步出现，从泰勒开始，管理变成一门科学，他是一个工程师，为企业如何提高效率提供帮助，他是一个效率专家，其实也是一个咨询顾问。有组织的咨询是从英国的土木工程学会开始的，由多个建筑方面的专家组合在一起，为建筑企业提供服务，很受欢迎。综观咨询行业100多年的历史来看，随着法律的健全和企业的成长，＝逐步形成了一些被大家公认的定律和规则。

　　比如我们刚才说多吃饭不能谈工作，按小时计费，麦肯锡老总提到的临终遗言等等，都有道理。随着网络技术和IT技术的发展，很多公司提出执行就是战略，执行就是要介入客户的业务等，这个问题在全球咨询行业都是有争议的。

　　咨询理念和方法是在西方的市场环境下发展起来的，但对发展中的中国，不能说没有有局限性。

　　第二，随着新技术，新的商业模式商业理念的发展，尤其对传统的管理也会产生冲突。

　　中国的咨询行业发展经过了4个阶段，从当初说的一把剪刀一瓶糨糊，再到后来出现的咨询公司，中国咨询行业的发展是伴随着改革开放发展的，伴随国外咨询公司进入中国市场发展的。它继承了中国传统的智慧，和职业工作经验身上有中医的成分，也有西医的成分。所有的分析工具、咨询方法，多年之前就有了，但是今天还在用。咨询模式、作业方式、理论工具大部分是继承西方的，但由于中国文化、发展阶段和企业现状的不同，需求的特点有很多不同，可能会提出一些新的要求，就需要咨询公司去研究，去创新。我们通过调查发现，70%-80%的咨询报告束之高阁了，这也许不能全怪咨询公司，但咨询公司因为掌握专业技能，咨询中占主导优势所以我更愿意站在咨询公司的角度来反思咨询的问题，我不能指责客户。。

　　上个月我在上海参加世界管理论坛和咨询峰会的时候，中国咨询公司都谈到了这个问题。在中国做了10几年的跨国咨询公司，也承认中国本土公司优势所在，并一一列举出来。

　　但由于中国咨询行业的发展背景，在咨询理念、咨询内容、咨询模式和咨询手段上更多地是承袭了发达国家的经验，但面对的却是和发达国家不同的文化和发展阶段，很多咨询公司一开始就遵循了像文总说的单一的、本原的顾问角色，通过分析，通过专业工具，然后提供咨询建议，最后表现形式是一种报告，但是我们必须面对一个事实，就是大部分报告没有用起来，问题到底出在哪儿？咨询公司需要反思，客户也需要反思，这是我们提出“中国式咨询”的背景，我认为这种探讨才是刚刚开始，一下定义可能有一点困难，但是我可以提供几个路径，与各位共享。

　　世界上没有固定的一成不变的模式，不过只要是一个模式，可以考虑几个角度，就是是咨询服务理念、咨询服务内容、咨询服务模式、咨询服务手段和工具，大概可以从这些角度去分析。我个人看法咨询理念应该在中国有所变化，包括今天各位的交流，你也感觉到大家的提法并不一致，但是大家为什么不一致，在理念层面其实需要交流。咨询服务模式更需要创新，比如规划设计和推动实施的边界在哪儿？咨询作业要不要全部在客户现场？要不要介入客户的实施？咨询中带不带培训？咨询的周期怎么界定？后期服务如何界定？等等，很多问题需要探讨，很多成熟的东西在学习过程中要结合中国企业的实际。

　　概括过来讲，对中国式咨询下定义为时尚早，确实也困难。本着如何更好提升中国企业的

竞争力和可持续发展的能力，然后更好的发挥咨询的作用，面对多数咨询报告没有发挥作用的现实，我们业内、业外人士来反思，来探讨，提出“中国式咨询”的本意在这儿。如果延续四期下来还搞不明白，我们希望继续下去，概括起来讲，希望在咨询行业挑起一场争论，我们不怕争论，有的咨询公司争取做强，有的争取做大，有的咨询师跳槽到我们公司来，我们发现咨询理念确实不一样，很多公司更看重咨询报告当然也有很多咨询公司的探索和实践远不限于咨询报告。。理实这10年的经验以及思考，希望在本行业联合大家开展一场讨论，一场交流，在碰撞的过程中不怕有争议，只要能够更好地发挥咨询的价值，来促进咨询行业的发展，促进企业的提升就行。这个定义也许不是我们下的，也许是在座各位心中有一个定义，这都不是最重要的，最重要大家引起对咨询价值的反思，对于简单学习、采用西方的咨询模式是否就是对的？对中国目前的市场发展过程中、企业成长过程中是否用这样的概念方式？而不是革新的，要不要创新的？引起大家的反思和讨论，所以本意在这儿。

　　黄海东(理实佳讯管理顾问公司市场部经理)：

　　中国式咨询现在在讨论阶段，还没有一个定论的阶段。最初的设计想法大家也都清楚，“中国式的管理”，这两年以来包括媒体、很多企业都在谈的事情，但是“中国式管理”还没有自成体系，“中国式的咨询“的提出也是基于目前中国企业的发展环境以及中国企业的管理现状提出来的，中国的管理咨询业也只是起步还不足二十年的时间，目前，中国的管理咨询公司也如同中国的企业一样都是在赶路，这其中还需要我们大家不断探索、不断创新，比如我们的咨询服务模式、咨询服务的产品以及咨询作业服务的标准等等。我们都知道中国企业目前都在逐步引入国际化的管理理论和管理方法，然而目前的大部分中国企业以及在这样一个历史文化环境下生长起来的中国企业是不是完全适应西方的管理方式、方法？以及西方的咨询服务模式也是不是适用于中国企业？这正是我们探讨的“中国式咨询”，也是我们召开本次活动的一个初衷，我们希望能够借助更多的社会资源，通过企业界、管理界、咨询界以及媒体的共同探讨，不断探索和挖掘出基于中国企业文化背景下、中国企业管理现状下的中国式的咨询服务模式。我们的探讨才刚刚开始，我们也希望经过后续几期的探讨，能够对中国咨询业的发展有一定的启发，对中国咨询产业的发展有一定的帮助。

　　提问：( 苏文丽 中国咨询师联盟的成员)

　　我是中国咨询师联盟的成员，我做咨询项目已经有三年了，我个人有一些感受，这是我从个人得失间总结来的。目前为止我做过10个项目，可能不多，但是在整个咨询过程当中我认为还是参与得比较深，客户的满意度还是比较高。前段时间我正好在研究“中国式咨询”，对于它的定义确实也没有想清楚，因此我想在这个基础上提出一些自己的观点和问题，希望供大家一起思考。

　　第一，就是在中国

传统文化背景下咨询模式应该是什么样？

　　第二，在中国传统文化背景下的企业管理又应该是什么样？

　　具体内容不展开了，我只简单发表几点自己的看法。国外、西方式的咨询都是建立在一个前提条件下，就是企业的领导人基本上都是学管理出生，而我们中国的领导人恰恰相反，目前我们中国企业的管理者大都属于这三类出身，一个是技术出生，一个是军人出生，再就是农民出生。这说明中国的管理者本身不是做管理出身，但他处于领导位置，但是管理能力还是比较欠缺，各方面都比较欠缺，在这样的背景下也诞生了我们的中国式管理和咨询，这就导致我们直接复制西方式的咨询模式肯定是不妥的。我认为所谓的中国式咨询，就如刚才王总提到的就是

执行力问题。

　　另外，西方有自己的管理哲学和管理科学，而我们只有自己总结出来的管理哲学，却没有管理科学，我们现在用的管理理论和方法都是来至西方，那在这种背景下我们的咨询又应该是怎么做？

　　我认为在借鉴西方管理的前提下中国的咨询应该再往前多走一步，这是我的看法，正好也是理实目前所倡导的，为客户再多走一步多做一些。在中国这个独特市场环境下诞生的咨询公司，要帮助企业前行，要帮助企业解决实际的问题，要充分发挥咨询的价值，作为咨询顾问，我觉得同时也需要扮演好部分执行者的角色，只有这样企业的方案才能执行好，咨询的价值才能发挥到位。