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供稿：天强顾问 作者：天强管理顾问总经理 祝波善
随着WTO保护期的即将结束，我国的设计院内部运作体系面临进一步提升与变革的强大压力。从设计院内部看，由于长期以来受计划经济体制和事业单位运作模式惯性的影响，往往在内部运作优化与提升方面碰到诸多困难。
“市场化、全球化、知识化”是我国设计院生存发展面临的外部环境及内在要求。我国的设计院过去所面临的市场是区域、行业分割、垄断的市场，与市场经济运作规律本身是违背的，如今随着市场的逐渐规范和完善，要求企业必须学会走市场化的道路；WTO 保护期结束后，我国的设计院将面对来自全球优秀设计机构的竞争压力，全球化将是我国设计院生存发展过程中无法回避的问题；而作为智力产品的提供者，设计院所从事的生产经营具备了所有知识性企业的内在特点，不断完善内部创新体系和知识管理体系则是我国设计院发展的内在要求。
1、探索建立“人合”机制
农业经济是土地主导经济，工业经济是资本主导经济，知识经济则是知识主导经济。设计院作为智力密集型企业是典型的知识经济的产物，是以拥有知识的人为主体的企业。因此，与过去一般意义上的工商企业着重讲“资合”，强调资金合作到一起来享受相应的权利不同，设计院除“资合”之外，更有“人合”的特点。
设计院的生产过程、生产产品具有特殊性，生产与销售同时完成，产品质量的高低主要取决于设计人员能力水平的高低与主观能动性、创造性的大小。如何把核心技术人才、管理人才凝聚在一起是设计院运作成功的关键。因此，设计院企业制度研究的核心也应从过去的资本雇佣矛盾，转变为处理好货币资本和人力资本之间的关系。
2、完善内部协同、整合体系
一般国有设计单位在内部分配上往往是多级分配，一个院下面的若干个分院，各自搞分配制度，我们称为“大排挡”的分配机制。这样一来，一个300人的中型设计院的技术能力相当于一个50人的设计所，使得大院无法发挥大院的优势，小院又无法拥有大院的强势，从而给未来的竞争带来很多问题。另一方面，一些设计院内部普遍采用比较传统的职能制组织结构和技术经济责任制的管理方式，由于这种职能设置与市场实际需要偏离，且割裂了专业学科联系，无法对客户要求做出迅速反应。与国外同行相比，这种管理相对比较粗放，经营成本偏高，效率偏低。
同时，在现有体制的前提下，设计院一般是“专家”多、“商人”少，在面对象“工程总承包”这样一种需要整合、融合的项目时，往往有所欠缺。因此，如何在设计院内部形成总体目标、部门目标和个人目标的有效统一，通过协同、整合实现管理提升迫切需要关注。
为了应对设计院业务运作的内在要求，国内的设计院需要不断探索建立以客户和项目为导向的矩阵式组织结构和项目管理体系，不断提高内部管理集约化程度，完善设计人员的职业成长通道。
3、提升技术创新能力
作为智力产品、服务的提供者，设计院的技术创新能力的不断提高是自身持续发展的内在要求。由于过去十多年设计院的企业化改革，强化了经济效益导向，往往过分关注短期产值目标，技术研究的重视度和研究成果的实用转化普遍不足，设计与技术开发存在脱节，设计质量精细度以及质量控制的严谨程度也有所不足。
面对未来的竞争，设计院必须高度重视技术开发和技术积累，形成自身的技术专长和特色。同时，完善内部质量管理体系和技术管理体系，努力提高设计质量精细度。另外，还要不断建立和完善内部知识管理体系，加强知识的内部流动与提升，努力实现“个人知识组织化”。
总之，在计划经济向市场经济的转型中，设计院企业的有效运作和科学管理将面临巨大挑战。作为一家长期专注于设计企业改制发展咨询服务的全国权威咨询机构，以上是我们对这个问题的一些思考，希望对广大勘察设计企业的发展起到良好的借鉴作用。
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