中国式咨询管理论坛第一场 咨询的价值

    2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年11月8日第一场论坛：企业管理变革——咨询公司与企业的博弈与合作。以下为第一场咨询的价值实录：  

　　主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：

　　感谢文总，文总其实谈到两个方面，一个是咨询公司的价值，谈到新的方法，新的视 角，同时是帮助解决了公司的问题。下面想就咨询能够给企业带来什么价值这一问题听听几位嘉宾的看法。

　　卢俊卿(天九伟业集团董事局主席兼总裁)：

　　我认为，目前中国企业和咨询业普遍都面临两种现状：一方面，咨询公司很难找到客户；另一方面，企业又很难寻找到合适和满意的咨询机构。

　　最近我们集团正在做管理标准化和职业化的体系建设，在做的过程中我们感到非常累，非常辛苦，我们发现这里面每一门学问都是非常深的，所以我们想到请咨询公司来做，但是公司管理层很多人表示反对，认为咨询公司不了解自己的企业，担心做不好。我认为这可能也是我们对咨询的价值认识还不够清晰。刚才听了文总的发言，我感觉豁然开朗，我下一步就要要开始请咨询公司，当然最大可能就是理实佳讯公司(呵呵)。

　　说到聘请咨询公司，我们是希望通过双方的合作能解决我们切实的问题，比如刚才提到的管理标准化和职业化。实际上我们企业经常遇到的问题都属于很普通的、很简单、很基本的东西，但老板不完全清楚，员工更不清楚，所以我们希望请咨询公司来帮助我们把这些问题都理顺了，从基层开始分步骤来实施，一步一步的慢慢做，才能完成一座“高楼”的建设，才能解决这些切实的问题。

　　韩曦晨(中国经营报主编)：

　　应该说咨询对企业肯定是有价值的。这恐怕从几十年前企业界就已经认识到了，要不然就不会有国外的咨询公司进入中国，也不会出现这么多的本土咨询公司，而且运营的都还不错。

　　但是我也很同意钱总说的，在中国的咨询公司要体现它的价值可能更难一些。为什么呢？中国大部分企业规模都不大都缺钱，试想一下，一个这种规模的企业如果花了这么多钱只买到一份咨询报告，那他会愿意花这笔钱吗？ 因此在中国的咨询公司还需要有其他形式来体现咨询的价值，不仅仅停留在报告上。

　　第二，咨询为企业创造的价值是长期性还是短期就能见效的？这中国这个新兴市场，好的机会很多，目前诸多中国企业的成长关键点之一也在于是否能抓住一个好的机会，大家都在寻找。如果当你抓住一个机会，即使管理粗放一些，不规范一些都不是大问题；相反，在机会面前如果你现在要去追求规范化管理，去花费更多时间和精力去系统分析研究，有可能反而丧失了这个机会，这是得不偿失的。我们偶尔也听到有咨询公司告诉企业该如何如何提升管理，这样才有更大的发展，然后开始描述十年以后企业会是什么样，二十年以后又会是什么样，但在短期内企业是无法感受到这种价值。相反如果咨询公司现在给企业提供一个好的机会，明确告诉他该怎么做，甚至帮助企业共同匹配一些资源，企业肯定愿意接受，也会认同这种咨询带来的价值。

　　朱桦(惠普商学院委员会高级顾问)：

　　刚才说到中国式咨询的价值问题，我觉得邓小平一句话是很适用的，“不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫。”先说咨询方案，很多咨询公司的方案我也看了，手头上因为兴趣所至，教育、咨询、培训我涉及了几大咨询公司解决方案的材料，但有一个总体的感觉，就是发现他们都大同小异，甚有一些小的咨询公司直接对其拷贝，相互之间翻版来翻版去，这意味着什么？

　　中国咨询公司失去它的个性，一味地向洋咨询所谓标准化的东西学习，中国企业的万变和多样化，造成了中国咨询业走了10年之路，仍然没有自己的个性，没有一种解决中国企业实际问题的新意。今天我们更需要用反思性的，挑战性的眼光来挑战咨询公司。我认为惟有这样的挑战，才能让咨询公司杀出一条符合中国企业实际的道路来，找到更有效的解决中国管理问题的解决方案，而不再是一套到处都是差不多的，都是报告型的，一叠一叠稿子证明自己如何规范如何标准的稿子，这些东西企业非但解决不了实际问题反而还会误导或搞死企业。实际上中国企业历经十多年已经渡过了他们寻求咨询的盲目期，已经开始学会选择了。

　　有一个老板对我说，你能不能帮我做咨询，我说我一个人做不了，他说这么谦虚干嘛，很简单，我不要咨询公司，我只要你每周一三五到我这里上班，我说我没有这个时间。这意味着什么？意味着咨询需要有现场感，不能一味的闭门造车，这促使我们需要双手抓，一方面要设计贴近企业的解决方案，另一方面帮助企业学会运用解决方案。咨询的手段和方式要根据企业实际需求进行调整和创新。这一点理实公司在这方面做了一些有益的探索，其中很重要的就是不仅要给予企业有效的解决方案，并且在实施过程当中加入对咨询方案的辅导实施和教练式咨询的这样一些内容来帮助中国企业解决方案执行过程中的困惑。

　　刚才卢总讲的非常好，大量的中国企业都是业余选手，业余选手连基本的东西都不会，一大套标准化的报告又如何理解得了？理解不了，也就执行不了，结果还是无法解决实际问题。再好的咨询方案如果束之高阁还有什么价值呢？所以我讲真正的咨询价值就是能不能教客户将方案用起来，并且用的有效，这个时候能产生王总讲的所谓中国咨询业的转变，叫做与企业的无缝连接，否则这个境界是达不到的。

　　王颖(理实国际董事/理实佳讯管理顾问公司董事长)：

　　刚才大家谈到咨询的价值，等于说在质问或者反思与总结我们这个行业存在的意义，我从事管理咨询10年，也不断在反思。当然咨询有价值，大家可能不怀疑这一点，在中国的环境下，这个价值应该怎样更好地发挥，或者他的价值更具体的体现是什么？咨询有价值，在中国的环境下和在国外的环境下都有价值，但是在中国的环境下也许有一些独特之处，我概括一下，咨询普遍具有的价值有几点。

　　第一，独立的视角。独立视角代表一种力量，就是洞察力。老板、员工都有洞察力，但是独立的视角，是第三方的，外方来的，不带有预设条件的，不带有利益纠葛的，因此在独立的视角下，更容易看清问题，这是一个价值。

　　第二，中立的立场。也带来一种力量，就是公信力。咨询不代表张三、也不代表李四的立场，更多地是站在如何对企业发展有利的立场分析问题、解决问题，这样让大家觉得可信。

　　第三，专业的技能。这个东西会带来专业影响力。比如咨询公司会说：这样的行业我们接触多少家，这样的成功案例我们接触多少了，这样的失败教训有多少，国外的最佳实践是什么，业内的标杆是什么等等？这些方面企业是不具备的，咨询公司能够运用专业的方法和经验，为客户缩短探索的距离，节省时间，避免走弯路，这需要专业影响力。

　　第四，可能的、亲身的示范，这就是刚才朱总谈到的

执行力，企业要有执行力，咨询公司也要有执行力。理实公司企业管理方面的咨询顾问强调2个100%，一个是100%都有硕士以上的教育背景，因为咨询需要有完整的理论基础和知识结构。第二是100%有企业中高层管理实践的经验。大家知道在国外的咨询公司并不是这么要求的，很多都是本科生慢慢培养做顾问。这与咨询的理念、服务模式与客户需求的匹配，与咨询公司方法论的完善都有关系。

　　另外，关于咨询和客户的关系，大家有很多困惑，比如合作的边界在哪里，深浅在哪里等等。有的企业提出来，我掏了钱事情就是你干，我要的就是最终结果。但如果企业不参与，咨询公司很难了解企业，又能做出什么来呢？这种例子很多。我们前不久一个项目，是100多万的项目，企业提出来说，我们非常看重结果，所以你们应该怎么怎么样，来实现这个结果。但咨询公司没有决定权，更多地是参谋建议权，咨询没法承担实施的责任。但咨询绝对不能因为不能承担最终的管理责任，就停留在只给客户提供咨询报告上，而是应该更多地站在客户实施的立场上考虑问题，设计方案，并在实施中尽可能地帮助他，只有客户使用起来了，真正解决问题了，这样才能真正发挥出咨询的价值。

　　钱中华(盛大网络北京公司总经理)：

　　如何让咨询公司更大发挥价值，这个问题我简单说几点。我跟一些咨询公司打过交道，我个人认为，首先咨询公司应该扮演好自己的角色。第二咨询公司应该多提供一些备选方案，然后企业自己选一个最适合自己的。但提供方案只是整个咨询的一部分，方案的前期还包括一些准备工作，比如人员培训、硬件、软件等等的投入，最后就是以辅导式的办法帮助企业去实施，最终做出结果。另外说到咨询的价值，我认为咨询对于企业的成长，真正更多实质性的价值是在于长远地对企业人的影响。

　　我之前与一家国际知名的咨询公司合作，请他们帮我们做一套用户活动系统的方案，后来做了两三个月我们就不合作了，因为感觉沟通起来很困难。实际上咨询公司和企业存在一种博弈，一方面企业担心咨询公司对企业所在的行业不了解，无法提供有价值的咨询服务；另一方面如果咨询公司对这行业太了解，企业的大多数竞争对手都曾经是咨询公司的客户，这样企业也会担心，更不敢与咨询公司接触了。

　　前面提到了，咨询师给你各种各样可能性的备选方案，最终拍板是企业，所以他不可能对你负责。这样也有可能是企业出钱，咨询师来了，咨询团队来了，给企业做一套方案，最后把企业员工培养出来了，但是最后企业执行不执行，成功不成功最终来讲，受益人不是企业，这样投资人和受益人不一致，这种咨询价值也让人质疑。