天强顾问：建筑设计院专业化发展的战略选择

　  杨帆 天强管理顾问 市场部副经理

　　在北京，从2000年以后，从中关村西区、金融街、CBD，以及长安街等重要地区，重大项目的建筑设计，绝大多数方案都是国外设计机构参与的。奥运项目的建筑设计目前已经确定方案的也只有北京射击场由清华大学独自承担，其余项目均被国外设计机构承接。目前国内的建筑设计的高端市场确实基本上被外资设计公司所垄断，其中的原因众多，不排除工程 投资方偏好洋设计，同时也承认外资设计事务所的理念比国内的先进，除此之外非常重要的是外资设计公司专业化程度高。

　　天强公司近期连续参加了中国勘察设计协会建筑分会东北和华北年会，并且与众多建筑设计院院领导进行了沟通交流。总体感受是目前除了设计院体制改革依旧是热点话题之外，建筑设计院专业化发展方向成为大家关注的另一个热点。

　　交谈中大连市建筑设计院院长同样由此感慨，境外的设计事务所大部分都是以建筑、结构、机电等纯技术工种的形式存在，这种专业化分工的组织模式或多或少都对国内的设计院产生了影响。

　　国内目前大部分的建筑设计院还是采用综合所的模式，也就是一个综合所包括建筑、结构、机电等各专业工种。一般的设计任务在一个综合所里面就能够单独完成，综合所成为一个能够独立完成生产任务的组织机构。综合所的长期存在确实在过去很长一段时间内是符合实际情况的，因为市场没有更多的要求和压力，工程设计只要按照严格的设计标准完成就可以了。但是目前的建筑市场发生了巨大的变化，综合所的模式确实也暴露出一些问题：

　　1、综合所能够统一调度各专业技术人员进行协作，完成设计任务，但是由于各技术工种面对市场程度不同，在市场意识、服务意态等方面存在较大差异；

　　2、客观上由于综合所已经成为利润中心，因此不可避免的会产生本位主义给院所的管理方面带来一系列的问题；

　　3、从资源有效协调利用的角度来看，综合所的模式不利于资源的整合利用。

　　市场的成熟，迫使建筑设计院选择专业化道路

　　目前，建筑市场的细分是直接导致建筑设计专业化的动因。随着经济水平的提高，人们对于专业类建筑的要求也越来越高，体育场馆、酒店宾馆、文化教育、医疗卫生、交通建设、工业建筑等等，每一个领域的专业化要求都大大提高。

　　建筑类型的细分化必然导致技术上的差异化和专业化。由于长期以来国内的建筑设计院不重视技术的研发，建筑师掌握了一般的基础技能就能够胜任所有的建筑类型业务，这种局面将逐渐在市场竞争中消亡。对于国内众多的各种类型的设计院而言，专业化同时也意味着市场对象的聚焦和细分。目前，确实有些建筑设计院已经在市场对象细分方面做的非常好了，比如深圳的华森建筑与工程设计顾问公司在住宅设计方面就做到专业细分、品牌强化，年产值70%以上是住宅建筑设计，再比如华工设计院，在国内大学校园设计方面已经打出了品牌。

　　市场的成熟同时也是业主的成熟。随着建筑市场的发展，投资主体的多元化，业主对于房产开发的要求逐渐回归理性，对于建筑的功能、使用等方面的要求逐渐提高。同时，业主对于建筑设计院的选择标准也发生了变化，比如业主认为对于医疗建筑设计单位的选择，一定会要求设计院在医疗建设方面有丰富的经验，要求设计者有过相应的工程设计经验。

　　专业化，要求组织模式的变革

　　目前，专业化已经有了本土的先行者。2000年中国建筑设计研究院进行业务结构‘调整’，对设计院的原有组织架构进行全面调整。撤销原经营计划部，成立项目管理中心，撤消原来的九个综合所，组建建筑院、结构院、机电院、规划院、环艺院，还成立了三个建筑设计工作室。把咨询、规划、建筑、室内、园林景观、电气智能化、房地产等专业形成完整的一条设计产业链，由原来的纵向并列结构变为横向并列结构，由综合走向专业。而调整后项目的管理协调由管理中心统筹安排，三个专家工作室为生产、科研单位，财务独立核算。

　　从中国建筑设计研究院的组织模式调整情况来看，各专业工种独立成为个体单元。调整后组织模式更加强调各专业设计部门的特色领域的专长，在专业分工的基础上更加强调相互的合作。从项目人员组成方面，很明显人员组成不再受到行政的体制约束，人员的组成跨专业跨部门，根据项目的要求可以组成一个完全与之适配的团队。国外工程咨询公司主要的管理方式，是矩阵式组织结构和项目管理，公司拿下咨询项目后，从各业务部门协调人员组成适合的团队，从从始至终对项目负责。项目部(或组)由经理全权负责，制定项目计划、控制质量、进度和成本。

　　专业化选择的条件

　　客观的分析，专业化的选择并非适合所有的设计院。对单个设计院而言，要看专业化的选择是否符合业主的需要，是否符合市场发展的趋势。当然也要看自身的特点和条件。有些设计院的市场定位是区域性市场，业主对设计单位的要求是希望能够从头到尾各方面都由一个设计单位完成。

　　对于规模较小的设计院而言，走专业化发展的道路需要更加注重外部的协作，通过多个专业事务所来共同完成一个项目。协作、配合成为关键，由于目前缺乏明确的政策规定，相互扯皮、推卸责任的情况也常见。

　　但是对于大型建筑设计院来说，实现资源整合，提高规模效应，专业化是可行之路。规模大并不意味着

竞争力强，国内的设计院资源不够集中的问题突出，人力资源、技术资源分散在各个所或分院，由于本位意识或管理不到位，设计院很难将整体的资源优势转化为竞争优势。通过市场目标的聚焦、组织模式的调整以及专业化流程的重组我们可以把资源集中，通过实施项目管理解决资源利用的问题。

　　探索适合本土市场的专业化模式

　　目前国内已经有部分大型建筑设计院开始了专业化的探索，但是由于探索时间较短，成功实施者不多，国家对于专业分工的行业性政策缺乏，这些探索者无疑会承担更多的风险。其次，专业化的变革涉及到对设计院的市场意识、人才培养、业务流程、项目运作等方面的调整，特别是内部利益格局的变化将成为变革最大的阻力。

　　国外的专业化发展确实已经比较成熟，但国内的市场不同、政策不同，我们必须探索适合本土市场的建筑设计院专业化的发展道路。市场永远是检验改革成功与否的标准，我们期待通过改革发掘一批能够适应市场的、有国际竞争力的本土建筑设计企业。