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文/胡立伟 天强管理顾问 项目经理
引子
2005年是电力行业主辅分离的最后一年，电力体制改革迫在眉睫。事实上，随着国务院于2002年4月11日批准《电力体制改革方案》，电力体制改革即由过去“三项制度改革”、
“两改一同价”，进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的阶段，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系开始逐步形成。在变革过程中，随着原有运行模式与利益格局的打破，各个利益主体都面临着诸多的变化与矛盾。而其中电力多种经营企业，也面临着在适应新的形式，加快改革与发展，并妥善处理好诸多问题与矛盾的任务。
电力多种经营企业大多从八十年代开始起步，为主业的减人增效、推动主业改革发展创造了前提条件；同时电力多经企业凭借其特殊背景，大多经营良好、利润高，在带来巨大的经济收益的同时，也有利于较大幅度的改善电力系统职工的生活和福利待遇。在这一历史阶段，电力多经企业的贡献功不可没。
但同时我们必须清醒的认识到，电力多经企业所反映的成绩与效益，并非真正意义上的市场盈利能力——对于电力主业内部市场的专营带来该部分市场的垄断，同时凭借主业电力垄断地位的影响也带来了巨大的外部市场份额。
因此，对于电力多经企业而言，市场、经营、利润更多的依靠外部资源来取得，而并非来源于企业自身真实的经营与管理能力；或者换句话说，长久以来，电力多经企业所取得的发展与巨大成绩，大部分或者基本上没有通过市场化的手段取得，因此也导致了电力多经企业大部分或者基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。一旦垄断被打破、专营的特权被取消，多经企业真正的竞争能力就将完全暴露于市场之中。面对严酷的市场环境与众多竞争对手，我们的电力多经企业准备好了吗？
在此，本文借鉴天强为多家电力多经企业提供咨询服务中的若干经验与体会，对电力多经企业在改革与发展中急需面对和解决的问题提出一些想法和建议。
一、重新审视自身定位
电力多经企业是特定历史时期、特殊环境下的产物，其历史功能与自身定位也经历了不同的发展阶段。
开始阶段，大多以安置员工、提供额外福利为特点，同时也进行一些简单的经营性、服务性活动，在这一阶段创造经济效益并不是多经企业的主要目的。
接下来，在《公司法》颁布前后，公司型的企业相继成立。但是这阶段的多经企业主要是围绕主业提供服务，主业完全可以把握其命脉，相应的多经企业也缺乏自主经营管理的能力与实力，并不是真正意义上的“独立经营、自负盈亏”的独立法人与市场主体。
随着外部政策与市场环境的变化，多经企业必须改变长久以来依附主业的状况。虽然在实践操作中，多经的发展在一定时期内还必须依靠主业各方面的支持，但决不能把依靠主业变成依赖主业、依附主业，不敢闯市场，怕担风险。一方面，主业内部市场仍要充分挖掘；另一方面，也要利用自身的一些优势开拓外部市场，培养新的经济增长点，逐步加大主业外部市场的比例。只有这样，多经企业才能真正发展成为独立的市场经济主体。
另一方面，只有真正发展成为独立的市场经济主体，多经企业也才能真正处理好与主业之间的关系。长久以来，主业向多经摊派费用、人员的情况屡见不鲜，思想上、行为上、决策上“重主业、轻多经”的情况也普遍存在，而这一切的基础都根源于多经对于主业的业务完全依赖上。只有随着多经企业市场化程度的提高，这些类似问题才能真正得到解决，多经的发展和主业也才能真正处于同等重要的位置上。
二、建立健全现代法人治理结构
现阶段电力多经企业的产权结构大都为集体所有制或是股份合作制形式(很多多经企业在前几年的改制中成立了职工持股会)，很容易引发所有者权力无法到位的情况。目前普遍存在的情况是，一年一次的股东会仅仅是走走过场，职工股东只关心最后的年终分红是多少，而且大部分员工抱着“只能赚、不能赔”的心态，所有者的权利与责任意识根本无法到位。与此相对应的是，企业的大部分权力实际上由董事会和经营层控制，而董事会与经营层的主要成员又往往与主业领导层基本重合。因此在多经企业的实际运营中，仍然是主业的领导决定一切。难怪有人把多经企业称为“二国有”，多经企业的员工股份只是一种变相的福利措施。
上述情况的存在，严重影响了多经企业中正常的、企业化的法人治理结构的形成。而其中的最大弊端则体现在决策体系中严重的责权不对等：决策中的长官意志、“拍脑袋”现象比较严重；对于决策过程缺乏必要的监督和控制体系，对于决策后果缺乏最终责任人也缺乏承受能力。同时，上述现象甚至有可能影响到主业的发展：由于多经与主业没有完全脱钩的今天，领导做出了决策，项目上了马，主业也不可能甩手不管。
要改变上述情况，还是要从根本上，也就是产改革上入手。根据国有企业、集体企业改制的大政方针，大力推行经营层持股、核心骨干持股，明确企业的所有制性质，也有利于明确各方的责任与权利。同时，也可以考虑逐步完善现有的决策机制，通过辅助决策机制等体系的建立从流程上予以保证。
三、建立市场化用人机制
目前多经企业在用人、管人等方面仍受到诸多限制，一套市场化的人员管理机制亟待建立：
首先，在用人方面，大多数多经企业在人员的招聘、解雇等方面缺乏必要的自主权，特别牵涉到在多经工作的主业人员，问题就会更加复杂了。以上情况不仅会增加多经企业各个方面的成本，而且人员“一进一出”都被卡死，多经企业也根本无法形成人员良性流动、良性竞争的市场化用人机制。
其次，在人员激励方面，多经与主业之间、多经企业内部往往存在着多重标准。一方面，主业与多经的员工之间攀比心态严重，无论待遇孰高孰低，都严重影响了多经企业按照市场化要求构建自身的人员激励体系；另一方面，在多经企业内部，也正是受到攀比心态的影响，电力正式员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部的公平性，不利于引入和留住人才。
目前的实际状况是，电力企业(包括多经企业在内)，整体工资水平不可谓不高，但是在人才积累方面却并没有发挥应有的效用。这其中缺乏市场化的人员管理机制，无法给社会人才提供一个开发、公平的发展平台，已经严重影响到了各多经企业有效利用和整合社会人力资源的能力，也将极大影响企业长期发展，必须引起高度重视。
四、逐步建立集团化管理模式
现在大多数电力多经企业都成立了企业集团，通过集团对下属各分子公司实施统一管理，但实施的效果却千差万别。这里面有历史的原因，也有现实的原因。
很多多经企业集团大多是“先有分子公司、后有集团”，通俗的说是“先有儿子，后有老子”，“子女”不服从管理的情况也就不足为奇；同时，有些集团自身的管理能力也差强人意，难以向子公司展现集团的整合优势。
对此，我们认为以下两方面问题值得关注：
第一，电力多经企业在人员、资产、业务、管理各个方面，具有天然的关联关系，通过实施集团化管理可以很好的实现协同效应和聚合优势。可以说通过集团化管理手段，是实现多经企业做大做强的一条捷径，很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化管理与经营的优势。对此，各多经企业集团必须充分认识，坚定实施集团化管理的信心与决心，要敢于管理。
第二，要善于管理。在实施集团化管理中必须抓住几条主线，人员、资产、财务是企业运行的命脉，也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。人员管理中心、财务结算中心、全面计划与预算管理体系、年薪制考核等是集团管理通行的并且行之有效的手段，多经企业完全可以结合自身特点，为我所用。另一方面，实施集团化也必须要体现出整合优势，通过资金、人员、业务统一协调调配等，让下属子公司看到统一经营、整体作战的优势，加强各下属企业对于集团认同感。同时对于集团而言，与下属子公司的确存在管理与被管理的关系，但从企业发展的角度讲，更多时候是一种协作关系，集团也不能忽视自身支持、服务的功能定位。只有这样才能全面的理解集团化管理，处理好集团与子公司之间的关系。
结束语
“放松管制”与“市场化竞争”是本次电力体制改革的两大关键词，其中国家政策导向与外部市场、竞争环境的变化不容回避和忽视。电力多经企业作为特定历史时期的产物，必须清醒的认识到这一变化，回避矛盾、抱着旧有的观念和运作模式不放是绝不可取的。
同时，电力多经企业也必须意识到在新的市场环境下，“游戏规则”已经发生了变化，“公平”与“效率”是市场经济所遵循的基本法则。电力多经企业原先所具备的一些外部资源优势，无法转变为支持企业长期持续发展所需要的核心竞争能力。只有按照市场经济的规律办事，在体制、机制上加快改革步伐，才能发挥电力多经企业常年积累的一些资源优势，才能逐步塑造自身的核心竞争能力。
“在市场经济环境下，只有变化才是唯一不变的真理。”希望本文能够对关心电力多经企业改革与发展的人士提供少许启发和帮助。
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