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2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年11月8日第一场论坛：企业管理变革——咨询公司与企业的博弈与合作。以下为第一场论坛主持人对文鸣旭提问：
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
感谢王总的发言。刚才王总介绍了中国企业发展的三个阶段，面临的三个问题，包括
中国的企业必须在中国的文化背景下来解决管理问题。刚才我们是从企业自身的角度应该怎么变，而且企业面对咨询公司来讲，期望什么样的咨询公司跟我们来合作进行了探讨。刚才卢总也说到一方面，刚才朱总也提到，首先要探讨的一个问题，就是“中国式管理”，然后再展开其他方面的探讨，包括钱总这两个提法非常好，中国的企业非常不容易，中国的咨询公司更不容易。
刚才文总其实从一个企业家的角度也谈到了企业的变革。我想请问一下文总，因为从几年前年您就请咨询公司来帮助企业自身的管理提升，国内外的咨询公司您都接触过，在选择咨询公司之前，您有没有考虑到企业自身去进行管理的变革，这是一个方面。另外，如果借助外力，对于咨询公司您这边谈到的风险，顾问它更比企业了解自身吗？他能不能帮助企业解决自身的问题，这些疑问当时您自己是否也有呢？
文鸣旭(北京四环医药科技股份有限公司董事长)：
无论中国的企业还是国外的企业都面临战略问题、运营问题、人员问题。但是中国的企业除非像盛大已经走过了危险期，他们才有资格去谈战略问题，其他多数企业都没有资格去谈。盛大已经渡过这样一个危险期，甚至渡过了成长的风险期，所以不存在运营方面的风险，更多需要在战略上理清方向。所以我说中国的企业关键一点是要明白自己面临的主要问题是什么，要知道自己的病根在哪里，千万不要把咨询公司当作是万能的，寄望它能帮助自己解决所有问题，这是不现实的。
我们与国际顶尖咨询公司合作过，跟麦肯锡也合作过，和国内非常知名的咨询公司也合作过，并且合作得非常愉快，目前和我们的合作对象也还处在合作期，双方合作得很好。但是需要强调的是，在咨询公司与企业合作过程中存在着几个矛盾的地方：
第一，咨询公司是不是比你更加了解你自己的公司，大家都说不是。但是咨询公司他所了解的有你所不了解的东西，我们人往往不识庐山真面目，因为太了解公司了，太了解行业的情况，可能忽视你的竞争对手，这需要咨询公司提供新的信息进来。
第二，我们做一件事情做长了，熟能生巧这是好的方面，往往用老的办法，用习惯的方法来解决问题，但是咨询公司可以用不同的新角度来解决你的问题，提供新的方法，新的方案，但它并不能因为咨询公司不了解你的公司就不具备给你进行诊断治疗，这也是不一定的。
第三，咨询合作的互动。我是2001年底和理实佳讯管理顾问公司进行合作的，我们跟理实佳讯管理顾问公司合作4年，在4年的合作过程当中最终有一点，就是一个互动的过程，我非常赞成王总提出来的，有一点舞伴的关系，既然跳舞第一要互动，不能这个站着那个转，那就没有意思了。
再就是协调。实际上做事情难还是容易，最关键的看，除非一个人做，两个人做就是协调，一个公司三五个人是协调的问题，三五百人还是协调的问题。咨询公司很大的价值就是在于通过让你很多公司的人参与进来，保持协调的一致。我想在座的各位都是大老板大老总你讲话底下的人不会反驳你，好坏都不会说，但是面临咨询公司他们就会无拘无束的探讨、发挥。作为咨询公司最关键的是让你能够发表你自己的意见来找到问题的所在，这是总关键的。
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