中国式咨询管理论坛第一场 咨询公司的角色

　　2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年11月8日第一场论坛：企业管理变革——咨询公司与企业的博弈与合作。以下为第一场咨询公司的角色实录：

　　主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：

　　刚才说到企业的大背景，包括文化的大背景下我们应该是什么样的方式，还有关于咨 询的价值到底怎么去体现，怎么去理解咨询价值，这是一个非常关键的一点。我们要了解，我们为什么要做，做什么，当然更关注的是怎么做的问题，也就是我们后面的话题要谈论到在咨询过程当中或者在企业管理提升过程当中企业和咨询公司究竟扮演什么角色，在企业的变革当中谁是主角？双方怎么去配合创造出咨询的最大价值？这个舞蹈怎么跳得的更加和谐？我想请我们在座的嘉宾通过过去的经验或者说自己所了解的，你们是怎么去看在咨询过程当中，在企业的管理、变革当中，咨询顾问应该扮演一个什么样的角色。

　　朱桦(惠普商学院委员会高级顾问)：

　　咨询师在新的历史条件下，在走向成熟的咨询业发展过程当中他们的角色必须转变，要获得现场感，什么叫做现场感？就是教练。

　　所以中国的咨询师在中国企业多样化的需求中的角色更像个“百变金刚”。环境变了，需求变了，角色也变了，所以中国式咨询就是面对“活”的管理采取“活”的咨询。

　　在帮助企业解决管理问题过程当中咨询师扮演一个什么样的角色？我也给一些企业做过咨询，也跟一些老板、企业家打过交道，他们有的时候有这样一个概念：我们今天需要的不是教授来告诉我们怎么样做企业，需要的是你能不能针对企业面临的问题开出的对症药方和解决方案跟我是贴身的，并且在做的过程当中我能知道如何做。这里边蕴含着什么问题？

　　咨询师在新的历史条件下，在走向成熟的咨询业发展过程当中他们的角色必须转变，要获得现场感，什么叫做现场感？就是教练，不是在课堂上，或者老板的办公室，或者讲台上拿着咨询方案，拿着一堆纸来介绍，而是要能站在企业的角度，站在企业老板所面临的问题设身处地的来思考这些问题。

　　咨询师的角色由什么来决定，我以为不是由咨询公司来决定，也不是由咨询顾问来决定，实际是由客户的需求来决定，所以中国的咨询师的角色是随需而变的。有的时候客户的层次和需求要你当成顾问，你就是顾问；有的时候他需要你成为伙伴，你就成为伙伴；有的时候需要你救命，你就是医生。所以中国的咨询师在中国企业多样化的需求中的角色更像个“百变金刚”。环境变了，需求变了，角色也变了，所以中国式咨询就是面对“活”的管理采取“活”的咨询。

　　它跟西方不一样，西方走了100多年，他有一套定点的系统，中国有没。中国没有任何一套今天意义上科学管理体系。所以在中国一切都是在摸着石子过河。从江泽民提出“

三个代表”到现在的科学发展观都是在变化发展之中，中国的企业处在多变的环境中。中国的咨询企业为什么要存在，是为中国的企业而存在，所以它目前阶段必须随需而变，到中国的企业成长了，成熟了，已经有比较深厚的管理积累了，它能像西方咨询公司那样积累出一定的适合本土企业管理的管理模式的时候，那么我们的咨询师才能回到本来的角色，成为真正意义上的顾问，而顾客也能真正来理解它的顾问价值，而不是说今天是医生的价值，明天是保健师，后天是教练的这种角色。另外由于中国职业经理人队伍的缺乏而导致中国企业

执行力的缺乏决定了中国咨询师的角色是多样化的，当然随着时间的发展，随着实践的深化和中国企业的成长，咨询师与企业之间的伙伴关系我觉得会越来越明确，相互依赖，相互生存，各取所需，在一个更高的平台下达到文总刚才所说的互动，我想这是我所理解现在中国式咨询的角色。

　　韩曦晨(中国经营报副主编)：

　　我认为中国的咨询公司怎么样让企业与咨询公司融合起来，淡化“内外有别”的思想，这都是提升咨询价值的一些因素。

　　我不太同意刚才舞伴的说法，还是那句话它到底能够带来什么？当然舞伴也有一个目的，我选一个舞伴，最终要达到的目的是什么？只为跳场舞吗？对于教练我做一个保留的看法，教练的目的是提高运动员的竞技水平，要出成绩，一个运动员或者一个体育队，不管国家出钱还是企业赞助，最终的目的是要提高成绩，要拿金牌，奖品破记录，总会有一个最终的目的。

　　现在我们在谈“中国式”的咨询，在中国的文化里自古以来是有这种咨询文化的。可以这么说，中国文人的理想就是要做“帝王师”，中国人愿意给人出主意，有一部分人愿意出钱听主意，但是中国文化里边还有很要命的东西就是“内外有别”，所以中国有这么丰富的咨询文化，但是没有咨询师这样的职业，相反我们看看很多著名的咨询师，比如诸葛亮就是一个很著名的咨询师，他的思想肯定是进入到刘备的骨子里边去了，可以说是诸葛亮帮助刘备做事情，也可以说是刘备帮助诸葛亮做事情，因为刘备没有想过三国鼎立是诸葛亮说的。

　　又来说我们现在的咨询公司，总是不能让企业觉得跟他是一家人，但是如果总是这样“内外有别”的话，那续约率就会很低，我认为中国的咨询公司怎么样让企业与咨询公司融合起来，淡化“内外有别”的思想，这都是提升咨询价值的一些因素。

　　王颖(理实国际董事/理实佳讯管理顾问公司董事长)：

　　刚才韩总谈到内外有别的问题。我的看法是一定要内外有别。中国有一句话叫做：“德者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其侧。”咨询公司属于智者的定位，永远是居其侧的，只有居其侧，才能够更清醒地看到问题，才能够不牵扯利益纠葛地解决问题。中国历史上早就有咨询，但它恰恰不是内外有别，恰恰是因为内外一体，实在体制内运行，比如绍兴师爷。这样也很难发展成为一个独立的行业。因此，我认为，咨询要想成为一个优秀的职业、优秀的行业，应该做到内外有别。

　　为什么应该内外有别，因为咨询是以信息为基础，分析为手段，问题为起点，发挥专业能力，帮助解决问题，这和企业有很大不同。咨询是以分析为基础，但是企业更强调综合。不管请几个咨询公司来，最终需要企业综合起来判断，所以这里边有差别。第二，咨询需要什么？他起到参谋的作用，而最后是需要企业来拍板，这一点你不能代替他。咨询追求自由的话语权。如果一个企业老板对咨询公司说：你闭嘴，那咨询公司的价值就没有了，他说的你可能不认同，可能不爱听，但是可能很客观，说不说是咨询公司的事，听不听是你的事情。还有，咨询公司追求过程的影响力，企业追求最终的结果，追求的不一样。由于角色、功能、角度的不同，才能各自发挥出更大的作用，所以内外有别是有必要的。当咨询和客户不分彼此了，这个作用也就很难发挥了。

　　文鸣旭(北京四环医药科技股份有限公司董事长)：

　　谈谈我的看法，我觉得这是一个非常有意思的话题，咨询顾问和咨询公司在一个企业里边扮演什么角色，回到本意上来就是顾问，虽然经常在不同的时候、不同的场合扮演不同的角色，最终的目的还是回到顾问的角色。

　　打个比方，假设我们有充分的资源，一家公司同时就一个问题请两家公司来做你的顾问，做你的咨询，我想同样的问题提供的答案一定不是一个，同一家公司分析同一个问题，分析的角度不一样，公司的价值观不一样，处理问题的优先角度也不一样，对于同一个问题会提不同的解决方案，但是作为你的老板只能从中选择一个，因此作为咨询顾问永远是“顾问”的角色。

　　刚才为什么说是一个舞伴的关系？因为你永远是一个角色，需要配合来合作。咨询公司提供的形势、提供的报告要内外有别，如果请的咨询公司不知道内外有别，这样的人不知道有什么可以说，什么不可以说，你做什么样的老板呢？这一定是一个互动的过程，提供信息的过程。同时大家要匹配，咨询公司要选择好的客户，企业要选择好的咨询公司，看他的专长在哪一点。前面有很多大的咨询公司，很知名，但是你必须看双方之间各有什么不同的长处，还要看他的风格跟你的风格是否相似，这确实是一个选择的过程，一个是不同，一个是要匹配。这两点如果解决不了，那就是说你不知道请咨询公司来干什么，最终的问题也就解决不了。我想咨询要发挥价值关键在于企业的问题选对了，合作的咨询公司选对了，方案、思路选对了，还要做出适合你公司的正确决策，最终还要看有没有能力去解决，并准备方方面面的资源来解决这些问题。所以从咨询的整个过程来讲，企业永远是主角，咨询公司永远都是顾问，最后的抉择拍板一定是企业。当然没有任何一个项目能够完全保证成功，但是可从不同的方面和各种的准备来降低失败的风险，我们可以从不同的角度去做不同的事情，来提高我们成功的概率或者降低我们失败的风险。

　　钱中华(盛大网络北京分公司总经理 盛大音乐总经理):

　　几位嘉宾谈的非常好，让我想起北大张教授的话，产品有三类：有一种产品是用了觉得好，那大家就都知道很好，这是用了以后才知道的；还有一个是没有用不知道好不好；再有一种就是用了以后也不知道好不好。我觉得中国的咨询就属于第三种。

　　说到咨询公司角色定位，我很同意“顾问”本身的说法。顾问就是顾问，什么都不是，我没有别的任何词来解释它。曾经有一个年轻的朋友请我帮他做职业的咨询，问我他从事什么职业比较好，我说这是你自己的事情，我不能回答你，我只能告诉你现在有哪些行业，我看好哪个行业，只不过适合不适合你必须由你自己做抉择。还有些人也问过我，希望我告诉他现在做什么项目比较好，我往往说一句话就是看什么人做，也许这个事情某些人就能做，但是你就做不了，这个事情无定论。因此我觉得咨询顾问就应该回到它的本原，其他角色都是随顾客需要的不同而延伸出来的。

　　王颖(理实国际董事/理实佳讯管理顾问公司董事长)：

　　我想可能随着中国企业本身的成长而成熟，咨询公司的定位也会相对单纯一些，不至于像现在是百变金刚。

　　关于咨询的角色，从文总给我们定了一个位，朱总给我们划一个圈，钱总刚才在我耳边偷偷说都快成多变金刚了。我们有15%的比重是跟国外公司咨询的，还有10%是给政府做咨询，客户不一样，需求也不一样，作业的方法、服务的理念都有差别。谈一点为中国企业做咨询的感受，中国企业愿意多次花小钱，不愿意一次花大钱。

　　第二，中国企业大部分不清楚自己需要什么，反正就是有问题，反正就是哪不舒服，别人说你找一个咨询公司，聊一聊觉得咨询公司说的都有道理，你跟他说五个事就认五个事，八个事就认八个事。中国老板更多的靠魄力和机会起家的，习惯于打游击战，要打阵地战就不熟悉了。我们最希望做的客户就是文总这样的客户，他太清楚要什么了，我就做一二三，能不能做到，能做到就干，而且也舍得花钱，这样合作就很愉快。四环医药多次采购咨询，我们和四环医药合作四五年了，他的看法很有说服力。

　　然后说这两者之间的角色定位和关系。我觉得两者彼此眼中都不一样，企业看咨询公司，有时候希望你是医生，自己是病人，有的时候说你是一个设计师帮我们设计方案，有的时候希望你是教练员能够帮他推动，有的时候希望你是牧师帮他忽悠，反正期望很多。我们山东潍坊的一家客户开奔驰600跑了6个小时来北京，和我吃一个饭，聊几个关键问题，住了一晚上就走。因为很多问题没有地方讲，但愿意和咨询顾问讲。总之，在客户眼中咨询顾问是多种角色的。

　　而咨询顾问相对于客户，也存在几种不同的角色和定位，因而产生不同的相对势能。

　　第一，做成客户的老师，老师能够给客户新的理念，科学的方法等等，能够产生很好的影响力。这是一种比较好的角色定位。

　　第二，做成客户的同事。同事就没有神秘感，大家都可以互动，可以商量着办。

　　第三，做成客户的下属。下属让你干什么就干什么，这个时候不但没有神秘感，也没有专业的权威性。

　　第四，做成客户的秘书。老板想什么，你就写什么，照着老板的意思变成文件，这就快失掉专业性了。

　　第五，就是做成客户的苦力，没白天带晚上，从鸡叫忙到鬼叫，客户还不买账。这已经失去工作的尊严了。

　　我的体会确实像朱总说的，是多种角色在转变，我想可能随着中国企业本身的成长而成熟，咨询公司的定位也会相对单纯一些，不至于像现在是百变金刚。国外的咨询顾问谈工作按小时计费，吃饭的时候不谈工作，中国的咨询就不能这么干，中国咨询公司可能就是跟老板忙吃饭时谈成的业务，而且老板还就愿意让你陪他吃饭，吃饭的时候有时间跟你聊，别的没有时间跟你聊。这种角色的多变也产生了中国的特色，可能在一定时期内都是这种情况。

　　这些现象普遍存在，导致在中国做咨询角色更加复杂多变一些，咨询理念、咨询内容、咨询方式、咨询手段可能也有很多不同，所以才发动大家讨论中国式的咨询。

　　谢谢！

　　卢俊卿(天九伟业国际集团董事局主席兼总裁)：

　　说到咨询公司的角色，这个问题每个人说得都非常有道理，我也边听边思考，就如刚才朱总说到的百变金刚是有道理的，我觉得有企业需求不一样，咨询顾问的角色也在跟着变。假设我是病人，就是想解决问题，我知道我的身体怎么怎么不好，我就是想你给我提建议，这种咨询角色就是健康顾问。另外一种情况是我知道我头疼不知道什么原因，那就是医生你把他病根检查出来，给他开一个药这是医生的角色。还有一种就是药剂师的角色，咨询公司就是开了一个超市有很多咨询产品，然后他也根据咨询的情况感冒了买了一个感冒药，比如说自己有什么不舒服，究竟吃哪个感冒药好，让药剂师建议一下，自己去买就可以了。还有一种就是舞伴关系，就是一切为企业的参谋助手，我想舞伴关系可能还不完全一样，企业的需要是不一样的，各种企业的需要是不一样的，咨询公司提供服务的方式也是不一样的。但我还认为咨询公司就是企业管理的一个助手，主要是助手，最终拍板还是老板。

　　我们企业喜欢和咨询公司结交成战略合作关系，而不是今天换一个，明天换一个，这样我们的损失大，作为咨询公司的续签率也低。其实这是责任感问题，同时也是我们对咨询公司的要求，同样本身也是咨询公司要发展要维护客户的一个需要。