上期调查回顾：市场调查业转型--冒死突围(2)

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　　与传统咨询公司错位生存

　　基于市场研究的策略咨询服务是一个中间服务理念，既不是一般的基于麦肯锡方法的战略咨询，也不是很具体操作的战术设计，是策略咨询。这与调查研究的工作模型有很大的差别，与决策者的距离也更近了，以前只能见营销经理，现在经常要和董事长和总经理沟通了。

　　《成功营销》：以前市场研究公司与咨询公司的分界比较清晰，在市场研究公司向咨询业开始转型后，二者的生存态势有什么变化？

　　袁岳：我想我们行业协会在这里还要传达一个清晰信息，我们基于市场研究的策略咨询服务是一个中层(中间)服务理念，既不是一般的基于麦肯锡方法的战略咨询，也不是很具体操作的战术设计。我们前进策略就把这块叫运作策略咨询。同时，即使今天转型有很大的声音了，但也不是人人都能做到的事情，还只是一部分企业做的事情。很多企业马上换个牌子，说我现在也要做咨询了，实际上就是研究报告后面加了八页纸议论策略建议，那是不行的。

　　因为一旦你做出了承诺，客户按照策略解决方案要求你，你那个八页纸是过不了关的，而且很可能把你前面的研究工作也拖累了。因此，我感到这个工作要推进，但要谨慎。运作策略方面还有很多细分工作，比如渠道设计和物流策略，与营销传播策略就有很大的区别；人力资源管理和产品规则管理也有很大区别。要考虑自己的资源条件，先集中在某个点上有所专长，再考虑慢慢扩展。

　　郭昕：不要跟麦肯锡抢什么战略咨询。做咨询是需要很深的底蕴的，麦肯锡有自己的一套完整的工作模式和模型，比如7S、KPI(业绩管理系统)等。麦肯锡式的咨询，不太关注消费者的微观信息，而更多地看宏观的经济走势、政策等多方面因素，她也并不是所有的项目都能成功。问题就出在，战略咨询不能与执行方案混为一谈，执行方案是中间状态的服务。战略过于宏观，7～8年搞一次就可以了，消费者研究又太微观，不能据此作出更加务实的行动方案。

　　举一个盖洛普自己的例子。比如平安保险公司聘请麦肯锡做了KPI系统，但最终怎么落实？盖洛普在这个落实上真是如鱼得水，这是我们在中国找到定位的开始，这个项目发生在2000年3～4月份的时候，是我们在中国的第一个咨询项目。当时我们在上海开会：盖洛普终于找到自己要干的东西了，我们就做麦肯锡的下家。

　　袁岳：市场研究业延伸出来的策略咨询是基于消费者和公众研究，再结合其他信息进行策略设计，是所谓Down-up(自下而上)型的工作思路。这不同于基于愿景或者行业大势或者最佳实践经验进行的咨询设计，那是所谓Up-down(自上而下)的工作模式。在这个意义上，我们市场研究行业不是简单地去学麦肯锡模式的战略咨询，也不是变成去搞战术创意的策划师。

　　市场研究机构进入到策略咨询领域以后有两个非常大的因素要了解，一个是策略咨询的工作模式与调查研究的工作模型有很大的差别；一个是与决策者的距离更近了，以前只能见营销经理，现在经常要和董事长和总经理沟通了。

　　《成功营销》：想要转型人才问题是个关键吧？

　　郭昕：现在市场上非常缺乏“中间”类型的咨询人才。这样的人到哪里去找呢？有实践经验的厂长或经理就显得对我们行业很重要。现在MBA大量生产，企业充满了这样一批相对来说缺乏足够实践经验的经理层，他们要完成业绩并保证不犯错误，那么好，没有experience-based，就需要research-based的咨询或研究来帮助规避决策风险。聘请麦肯锡、盖洛普等公司来做，如果错了，那没办法，可以说错的是麦肯锡和盖洛普。

　　林雷：老板们认为MBA们提供的市场方案不行，他们这些具备丰富经验的人聘请缺乏经验的MBA，有时聘请research公司是为了检验这些MBA。

　　袁岳：市场研究行业积累咨询人才一靠相关学科，二靠行业经验，第三要经受从研究人员过渡到咨询人员的培训，最后也是最重要的就是加强公司内部的科研工作。

　　大浪淘沙

　　市场研究和咨询行业的通婚是大势所趋，这次行业的大转型，又是一次大浪淘沙的洗牌过程。背后的驱动力也不外乎两个：提高利润率、提升客户满意度。在这里，每家企业要考虑自己的优势和劣势，考虑自己的出身,这与血统论是有关系的。

　　袁岳：我们今天的转型是世界的转型，是产业分工的新变化。除非科研达到一定的程度，实际上我们的咨询产品达到一定程度，然后人力资源达到一定程度，这个转型才是真正的成型了。

　　郭昕：比较不同研究公司或者咨询公司在研发方面的投入能够看出一个公司的好坏，有了这个R&D(研发)的投入，企业就能不断升级，企业和人员的潜力就这样出来了。

　　市场研究和咨询行业的通婚是大势所趋，这次行业的大转型，又是一次大浪淘沙的洗牌过程。背后的驱动力也不外乎两个：提高利润率、提升客户满意度。在这里，每家企业要考虑自己的优势和劣势，考虑自己的出身,这与血统论是有关系的。比如，盖洛普休克转型时80%的利润来自市场研究，到现在也还是各50%。这个研究的尾巴很难割掉。也许，在市场上就出现了一类新的物种呢。

　　林雷：在这种潮流和利益驱动下，我们中有一批公司冒死前进，是从产业链下端向上端突围，既遭遇到咨询公司从上向下的阻击，也遇到公司自身的发展瓶颈，客户对你的期望值高了，如果你做出来的action plan(执行方案)不行，哪怕只是一个资源没有考虑进去也要推倒重来，这与我们研究公司以往的工作模式大不相同了。

　　但每个企业的资源是完全不一样的，人员结构、资源结构、企业结构等。

　　所以，怎么转型，一定要考虑自身资源，考虑不好就不要做。并不是所有的公司都应当转，大多数公司就做下家，吃市场研究和调查这碗饭就行了。

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