跨国企业与本土企业的对决之历史篇

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　　特别策划 中国营销25年激荡史之三

　　第一部分：专题报道

　　最近，波士顿顾问公司对美国、欧洲和日本的跨国企业进行了一项调查，发现90%的被调查企业都表示，它们已经制定了“中国优先”(China First)的战略。

　　今年，跨国企业不约而同地将亚太总部移至中国大陆，这是跨国企业增兵的信号。虽然跨国企业和本土企业的较量已经持续了25年， 但短兵相接、硬碰硬的战役才刚刚打响。

　　文/本刊记者 王卓 兰茂勋 邱小立

　　历史篇 无主题变奏的25年较量

　　美林证券报告结论是：在中国经营的最大问题是，几乎没有放之四海而皆准的经验。

　　跨国企业：在最有希望的市场上探索前行 从“拓荒”开始

　　1978年，以邓小平出访美国、日本和欧洲等国为开端，跨国企业从此开始了对中国市场的拓荒。但对荒芜之地的开垦往往要有超常的耐心和勇气，近十年间，绝大多数跨国公司的在华投资无利可图。

　　佳能中国有限公司副总裁兼首席运营官藏重信隆还清楚记得1985年11月他第一次到中国。那个时候从机场到市内没有高速公路，夜里也没有霓虹灯。他在天津住了三个月，宾馆没有床位，合资伙伴只好从医院为他找了一张床。到饭馆进餐时，服务员要求他们拿粮票，让他如坠迷雾。和当年很多初次来华的外商一样，藏重认为中国人需要很长的时间才能买得起昂贵的佳能产品。但这里大量廉价的人工意味着投资设厂十分划算。

　　自从那以后，佳能在中国已经陆续拥有了11家主要面向海外的生产企业，投资总额高达7亿美元。

　　藏重信隆的故事在最早进入中国的跨国企业经理人中颇有代表性，商品进口和合资办厂是当时跨国企业在中国拓荒的主要手段。

　　1979年，中粮集团引进第一批洋酒时，没有一家经营单位愿意销售；1979年，安达信进入中国时，没有人知道“咨询公司”的含义；1992年，新加坡年轻人陈学良负责在北京王府井开设第一家麦当劳餐厅，他听到一位市民说：“(麦当劳)太贵了，我一个月来吃一次都承受不起。”

　　但是，正是这些跨国企业近十年的努力，它们在中国开拓了无数的市场，中国消费者开始知道了软饮料、休闲装、笔记本电脑，也开始有了品牌概念。

　　此时，中国无疑是一个学费昂贵的课堂。1997年，英国经济学家情报社(EIU)在对22家跨国企业进行了问卷调查之后，曾出版了一本名为《跨国公司在中国——赢家和输家》的白皮书。在研究了50个代表性案例后得出结论：绝大多数跨国公司的在华投资无利可图。超过56%的被访者承认他们高估了中国市场的短期潜力，低估了市场竞争的激烈程度。在研究涵盖的9个制造业和服务业部门中，仅仅只有消费品行业涌现了一些真正的成功表率。而在家用电器和制药行业，先行者的巨额利润很快便被蜂拥而至的国内竞争对手侵蚀殆尽。至于其他行业，苦苦支撑是最普遍的状况。

　　跨国公司不得不暂时放弃一些自己的商业原则，掌握另一种“矛盾斗争”中的生存本领。他们不惜代价又精于算计，胆大包天又迂回小心，态度谦卑又适时强硬，回避政治又利用政治，他们一方面在适应，另一方面也在重塑中国的商业文化和游戏规则。

　　带来“鲶鱼效应”

　　1993年9月，以“北京.1993跨国公司与中国”会议为标志，跨国公司开始狂热地梦想中国。本土企业倍感压力，许多行业在竞争中几乎全线溃败。“狼来了”！

　　1993年9月,“北京.1993跨国公司与中国”会议在北京国贸中心召开，西门子、巴斯夫、摩托罗拉等50多家跨国公司的代表和国务院、外经贸部的官员齐齐到场，外经贸部部长吴仪和国务院副总理李岚清在会上鼓励跨国公司来华投资。当天晚上，国家主席江泽民在中南海邀请了其中15个比较大的跨国公司的代表——这是改革开放以来中央政府第一次正式的邀请。

　　1993年因此成为跨国公司在华大规模投资的开始，这一年FDI(外商直接投资)金额突然放大，合同外资达到了1114亿多美元，实际利用外资是270亿美元，几乎都是上一年的一倍。 在市场的诱惑和政府的鼓励下，跨国公司开始狂热地梦想中国。最经典的表述出自柯达公司的总裁裴学德，他说：“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，已经足以将全球影像市场扩大25%；中国每秒多拍摄500张照片，便相当于多了一个规模等同于日本和美国的市场。”

　　这个时期的跨国企业更加看重中国市场本身，不仅仅看重中国劳动力的成本，中国的市场已具备相当的潜力，而这些跨国公司要靠实力进军中国市场。这段时期，中国市场越来越规范，持续的经济增长使得市场潜能得以发挥。

　　也就是在这一段时期，各个行业的本土企业明显地感受到了跨国企业带来的压力，喊出“狼来了”。当时，有几个跨国公司似乎在以摧枯拉朽之势扫荡行业内的原有企业。如宝洁公司，一度差不多完全占领了中国的化妆品和洗涤剂市场，几年时间内，它就在国内建立了10余家合资公司。而在此之前的1989年，饮料业两大跨国巨头可口可乐和百事可乐仅仅在一年之内就让中国饮料业几乎全线崩溃，仅杭州一个城市，就有100多家饮料厂被迫停产。

　　我们应该看到的是，中国本土企业这段时期在这些“鲶鱼”的追逐下，自身的肌体发生了巨大的变化。跨国企业为中国本土培养了一大批职业经理人，中国企业也在实战中学习到了西方的营销手段，它们通过各种灵活迅速的游击战术开始一点点地从跨国企业手中夺回失地。

　　这时，有的跨国企业开始在中国尝到失利败走的滋味。1995年2月，美国惠而浦公司与北京雪花电器集团公司合资建立“北京惠而浦雪花电器有限公司”。公司注册资金2900万美元，美方股份为60%。从投资规模来看，任何人都认为将对中国的家电产业产生重大影响。 结果在接下来的两年，不仅没有出现人们最初认为的改写行业格局，反而公司因为成本过高、产品滞后(是有氟冰箱而不是无氟冰箱)、销路不佳等原因在1997年撤出中国市场，最初的投资仅收回200万美元。事后美方的一位高层总结了两条失利的原因：低估了中国市场竞争的激烈程度和外企取得成功的难度。

　　声音：

　　“要说跨国企业的进入导致了本土企业的弱化或消失是必然趋势，我不赞成。温室里的花儿是永远经历不起风雨的，老在自己家门口炫耀哪里能长真本事？有了跨国企业的竞争压力成长得会更快些，虽然短期内会有某些利益性的损害或部分弱势群体经不起打压而垮掉，但长远的来看还是很有必要的，做强是百年大计不争朝夕。”

　　——网友 陌上烟花

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