上期调查回顾：市场调查业转型--冒死突围

　　 第1页:跨国企业与本土企业的对决之历史篇第2页:跨国企业与本土企业的对决之历史篇(2)第3页:跨国企业与本土企业的对决之历史篇(3)第4页:跨国企业与本土企业的对决之现实篇第5页:跨国企业与本土企业的对决之现实篇(2)第6页:专家观点:跨国企业和本土企业进入了阵地战第7页:专家观点：跨国企业和本土企业进入了阵地战(2)第8页:专家观点：跨国企业和本土企业进入了阵地战(2)第9页:对决兵法之不完全纪录第10页:遍览营销三百强 谁是中国最具广告价值的媒体第11页:遍览营销三百强 谁是中国最具广告价值的媒体(2)第12页:上期调查回顾：市场调查业转型--冒死突围第13页:上期调查回顾：市场调查业转型--冒死突围(2)第14页:中国市场研究行业转型之路径

　　从一种纯粹的市场研究(MR)，而发展为设计研究目标、管理流程、解读研究成果、利用研究结果设计行动方案这样的全案营销服务(MS)，市场研究行业的形象正在由业有专精的绅士(MR)角色向周全服务的女士(MS)角色转化。

　　出场人物

　　郭昕 盖洛普(中国)咨询公司董事总经理

　　袁岳 北京零点研究集团董事长

　　林雷 新华信市场研究有限公司总裁

　　采访人：本刊记者 齐馨

　　背景

　　2004年10月初，《成功营销》杂志发表了《谁是中国最优秀的市场调查公司》的调查及分析报告。此次调查通过对200多个候选企业的调查(来源于中国信息协会市场研究分会公布的会员名单及国家统计局公布的获得涉外调查资格的企业名单)，最终评选出中国市场调查公司25强。

　　10月16日，针对文中提到的行业发展中的转型问题，我们同业界具有影响力并且正在经历转型的三家公司——盖洛普(中国)咨询有限公司、北京零点研究集团、新华信市场研究咨询有限公司，以及中国信息协会市场研究分会的有关人士，举行了“转型之旅”的小型座谈会。

　　转型模式：渐进、休克、选择

　　零点：成立独立但关联的前进策略，切入在战略性咨询和战术性咨询之间的运作管理策略咨询，是最能够得到其所擅长的市场研究的支持的。

　　盖洛普：2000年冬天，一场俄罗斯式的休克式改革开始了，当时的提法是再干原来的市场研究业务格杀勿论。

　　新华信：强调专业性，将资源集中在某个行业和领域，比如汽车。

　　《成功营销》：袁岳好像是刚刚从欧洲民意与市场研究协会(ESOMAR)的年会归来，在行业转型方面，会上有些什么新的动向？

　　袁岳：是的，我参加了ESOMAR 9月18日~22日的里斯本年会，市场研究行业的咨询化已经成为一个主要话题，甚至就是共识。如果说5年前是局部的少数机构的尝试，那么现在它已经成为市场研究行业一个明确而强有力的声音。

　　它是从专长于消费者和市场研究的专业服务中延伸出来的，人们给予的名词是Research-based Business Consulting; Fact-based Strategic Consulting(郭昕插话说，在盖洛普叫data-based consulting)。今后这个行业的走向，可能会用一个新名词研究咨询业(Research Consultancy)代替市场研究业(Marketing Research)。这种咨询化的趋势，已经为相当程度的一些业内机构接受。

　　零点在2000年正式成立独立但关联的前进策略，展开基于研究的策略咨询，迅速发展成整体业务增长的新发动机。而这样的思想和路线，我记得1999年的时候，就和盖洛普的郭总探讨过。在那个时候，在行业里面应该只能算异数。

　　《成功营销》：现在来看，转型的模式除了独立成立公司还有哪些？

　　袁岳：究竟调查业到底是什么，说法有两个，一个是fact base，就是基于事实的策略咨询，从数据开始说话；一个是research base，就是以市场研究为基础的咨询。

　　目前来看，市场调查研究公司的转型选择的方法和路径是不同的，而且难度也很大。现在主要是三种模式：一是通过合资或者购买的方式成立一家独立的新公司；二是在公司内部成立一个咨询部门，在原来的报告上“增加八页纸”，但这种模式，负面反馈较多；三是像一些澳大利亚和德国公司那样，提供数据的全程跟踪，即相应的后续的“售后服务”。压一个“人质”(一般是副总级别的核心人员)在客户那儿，市场研究的报告解读和落实由这个“人质”跟着客户一起做。在ESOMAR的年会上，反而是第三种转型的成功经验最多。但这种做法的问题在于所压的“人质”层次高，占用公司的核心资源。

　　《成功营销》：盖洛普应该算是转型得比较早的公司，在这方面郭昕的感受怎样？

　　郭昕：盖洛普公司提出的口号是：data-based consulting 。2000年冬天，我到美国盖洛普总部开会，全球管理层的30多个老总在CEO带领下宣誓“我从现在开始正式退出盖洛普”。很多人都不敢开口，不知道这到底是要做什么？

　　CEO给大家12个小时考虑：你离开盖洛普要做什么？从那时候开始，一场俄罗斯式的休克式改革开始了，当时的提法是再干原来的(市场研究业务)格杀勿论。于是一些在国际上都非常大牌的研究人员走了，比如Q12的核心研究人员；一些非常杰出的销售人员走了，比如一个叫卡尔马蒂的，每年能够带来2000多万美元订单的销售人员走了。

　　这个过程非常的痛苦，以至于一年后老板不得不出来说：我们从来没有说过要取消市场研究服务。现在因此形成了两套系统：一套research ，另一套management consulting ,一直到现在还没有理得很顺。

　　《成功营销》：盖洛普与零点的转型方式是不同的。

　　郭昕：前进策略的进入方式，切入在战略性咨询和战术性咨询之间的运作管理策略咨询，是市场研究的长处最能支持的，又是高低两端没有充分进入的，客户又是很有需要的，我觉得这是市场研究公司进入咨询的最佳方式，这就是零点的渐进式改革和盖洛普的休克式改革的区别。

　　《成功营销》：新华信的作法似乎又不太一样？

　　林雷：我认为理性的做法是：要有选择、试探性地前进。新华信的观点是强调专业性。我们就将资源集中在某个行业和领域，这样做比较容易成功。

　　我感觉独立运作一个公司的难度是很大，成立一家公司以后资源很难让大家共享。我们通过2～3年的努力，经过了一层层的蜕皮，成本压力、人员流失、工作流程改变等，2003年才真正与国际性的咨询公司开始竞标。而且我发现另一个现象：一些国际性的咨询公司也在向研究这个方向靠拢，比如AT科尔尼。所以在我们新华信的咨询服务上，同时面对着咨询公司和研究公司的竞争，管理咨询的业务由赵民的传统管理咨询业务部分去竞标；营销咨询的业务由我这里去Bidding(投标)。

　　不容易，这种感觉跟起义差不多。市场研究和咨询，不是名义上的区别，在整个公司的管理结构、在工作模式上都有着本质的区别；原来你与市场研究总监打交道，现在则是战略副总裁；原来提案之后一顿忙活后就收钱，现在要住在人家那儿了。住在那儿的人回到公司后怎么与后备队合作？以谁为主？

　　《成功营销》：每到企业的转折点，对公司管理者的挑战也就最大。

　　郭昕：对。在转型中对管理者的要求已经超越了业务的要求。酒好了也还要吆喝。像我在盖洛普中国主要的工作是讲演、出书、作市场营销，目的是要融入主流。没办法，不管你以前在业界的名声如何，对咨询业来说，你是新来的，人家就欺负你。老总不投入进去，就不叫转型，或者说无法成功地转型。

[上一页]  [1]  [2]  [3]  [4]  [5]  [6]  [7]  [8]  [9]  [10]
  [11]  [12]  [13]  [14]  [下一页]