对决兵法之不完全纪录

　　 第1页:跨国企业与本土企业的对决之历史篇第2页:跨国企业与本土企业的对决之历史篇(2)第3页:跨国企业与本土企业的对决之历史篇(3)第4页:跨国企业与本土企业的对决之现实篇第5页:跨国企业与本土企业的对决之现实篇(2)第6页:专家观点：跨国企业和本土企业进入了阵地战第7页:专家观点：跨国企业和本土企业进入了阵地战(2)第8页:专家观点：跨国企业和本土企业进入了阵地战(3)第9页:对决兵法之不完全纪录第10页:遍览营销三百强 谁是中国最具广告价值的媒体第11页:遍览营销三百强 谁是中国最具广告价值的媒体(2)第12页:上期调查回顾：市场调查业转型--冒死突围第13页:上期调查回顾：市场调查业转型--冒死突围(2)第14页:中国市场研究行业转型之路径

　　“围魏救赵”：发现和寻找机遇，采取避实击虚、后发制人的经营技巧，以趋利避害，赢得成功。

　　2001年上半年，格兰仕微波炉出口量比2000年增加了400%，在欧洲更是以“破竹之势”迅速占领了30%以上的市场份额，对韩国三星、LG等企业造成了巨大的冲击。就在格兰仕准备遍扫欧美市场之时，日、韩微波炉大鳄使出了一招“围魏救赵”，调转枪头杀向中国国内市场，想通过进攻格兰仕的大本营，来拖住格兰仕在欧洲市场的扩张步伐。而素有“价格屠夫”之称的格兰仕毫不示弱，国内微波炉市场在一片血雨腥风的价格战后，格兰仕击败了日、韩企业的又一次反击。

　　“以逸待劳”：占据有利位置，赢得时机，使自己获益。

　　在对中国油气工业上游的争夺战中，国际巨头可能会进一步退缩，如壳牌在西气东输项目中的去留。但另一方面，国际巨头正在加大对下游加油站的控制。2000年，埃克森美孚、壳牌、英国石油三家国际巨头和中石化签署协议，合资兴建1500座加油站，目标直指销售终端的建设，而且都是中国经济最发达、石油消费最旺盛的地区。毫无疑问，下一步，他们将会把目光盯向这些重要城市的关键要道和高速公路网，而那里正是中石化、中石油生存的基础和利润的重要来源。就像超市对供应商的影响一样，占领了加油站，就在石油产业供应链中占据了“以逸待劳”的有利位置。

　　“趁火打劫”：趁对手有求于己时，逼其接受苛刻条件，赚取高额利润。

　　中国VCD企业在国际市场上的败北，就是中了这手毒招。由于中国VCD企业没有掌握核心技术，价格战成为中国企业胜市的重要手段，而国内市场的日益饱和迫使中国企业向海外发展。而国外厂家在中国企业海外出口高涨之际，一面进行市场挤压，一面组成联盟，联手英国石油用多如牛毛的专利项目逼中国企业就范，在高昂的专利费用而前，中国VCD制造企业退出了国际市场。

　　“暗渡陈仓”：制造假象，迷惑对手或消费者，达到占领市场的目的。　

　　中国酸奶市场是跨国公司心中永远的痛。国际巨头“卡夫”、“达能”和“帕玛拉特”等先后进入中国10多年后，纷纷败退。2000年，已亏损近10年的“达能”“无奈”地将自己的品牌无偿交给“光明”经营10年。

　　但洋品牌是不会轻易放手诱人的中国市场的。现在，“达能”品牌在“光明”手中经营得非常好，“光明”加“达能”已占据全国酸奶市场近40%的份额。在正面进攻国内酸奶市场未果之后，“达能”把自己的品牌“送”给“光明”经营，实际上是“暗渡陈仓”之计。等到2011年使用权到期时，“光明”已把“达能”养大了，也很本土了，此时，资金雄厚的“达能”在收回使用权的同时，或许还要顺手收编几个国内厂家。从去年底开始，达能亚洲公司对“光明”的持股量已上升到7.7%，成为其第三大股东。

　　“笑里藏刀”：隐藏目的、伏击对手。

　　飞利浦公司历来是对中国企业实施反倾销的急先锋，迄今为止已参与了多起针对中国产品的反倾销起诉：彩电、彩管、节能灯、传真机。中国彩电被赶出欧洲市场便是其一大战果。在许多企业看来，飞利浦的作法就是典型的“笑里藏刀”。从1999年开始，飞利浦公司从中国部分厂商那里大量收购节能灯，打上飞利浦的商标后低价销往欧洲。由于飞利浦在收购中将价格压至最低，为保住欧洲市场，中国厂商被迫频频压价。而飞利浦正好在一旁悄悄收集中国企业倾销的证据，2000年5月，飞利浦突然提出对中国节能灯生产企业的反倾销诉讼。而与此同时，飞利浦已在中国建立独资、合资企业32个，投资超过10亿美元，在中国的电子市场上占据了可观的份额。一方面是对中国产品的竭力封杀，另一方面是对中国市场的大力开拓。

　　“欲擒故纵”：而暂时性的退让是为了获取更大的利益和市场。

　　中国人常年饮用茶水，开始并不喜欢可乐这种玩意，可口可乐为了打开中国市场，先无偿向中国提供价值400万美元的可乐灌装设备，并在电视上大做广告，提供低价浓缩饮料，等市场打开后，中国人对可乐饮用习惯了，可口可乐就开始抬价收钱了，而那些无偿供给中国的设备投资，与庞大的中国消费市场比起来，也不过是九牛一毛。

　　“远交近攻”：根据利益需要，结交同盟者，进攻对手。

　　TCL的国际化道路，在很多方面就体现了这种战略思维。在国内市场竞争者日众的时候，TCL一系列令人眼花缭乱的国际兼并、合资运作，使其迅速在远离国内主战场的地方找到了同盟军。不论是德国的施劳德，还是法国的汤姆逊、阿尔卡特，都已成为TCL实现全球化运作的重要盟友。如在与汤姆逊的合作中，根据协议，新公司在欧洲和北美市场分别以推广汤姆逊的THOMSON品牌和RCA品牌为主，而在亚洲，尤其是中国市场，推广的则是TCL的品牌。TCL此举，使彩电业得以重新洗牌，也解决了困扰中国彩电业的专利和市场准入机会。披上了国际化外衣的TCL在国内的彩电、手机市场竞争中，拥有了更多的主动权。

　　“上屋抽梯”：以利相诱，引入圈套。

　　跨国公司与中国公司的合资合作中，很多都采用了这种方法。当年百事可乐提出与北冰洋汽水合资，但合同签订后，就把北冰洋品牌冷冻了起来，一心一意只发展百事的品牌，还有活力28、中华牙膏等与跨国公司合资后都被其采用“上屋抽梯”的办法，不但利用了国内品牌的渠道和通路，同时又把国内品牌置之高阁，上也无处上，下也下不来。

　　“反客为主”：抓住时机，赢取主动。

　　2003年，东风汽车公司与日产完成了中国汽车工业史上规模最大的重组，东风集团利用存量资源与日产公司进行了全面合作。此前，东风汽车公司曾与台湾裕隆合作，共同生产风神轿车。台湾裕隆是裕隆集团与日产合作的公司。风神轿车在中国的旺销给裕隆公司带来了丰厚的回报，同时也使日产公司增加了与中国合资的信心。在台湾裕隆公司的指引下，日产与东风公司达成了全面合作，开始，日产与东风的合作中裕隆尚起到一定的作用。但随着日产公司与东风的合作发展，裕隆的地位渐渐变得尴尬起来，最后导致出局。这起重组之中，日产由一个旁观者变为参与者，并最终变成合作的惟一外方。

　　“美人计”：利用美色相吸引，谋取利益。

　　1999年，年仅35岁的万明坚带着3个人和1000万美元的投资，组建了TCL移动通信有限公司。当时，正是洋品牌手机在中国一统天下的时代，万明坚每天早上领着仅有的七八个员工在大院里喊“赶超摩托罗拉”的口号。在那个期间，这被很多人看作痴人说梦。TCL珠宝手机问世后，万明坚力排众议，以1000万元巨金，请来韩国第一美女金喜善担任产品形象代言人，金作为“哈韩”一族心目中的第一偶像，在当时几乎就是时尚和流行的同义词。一夜之间，TCL手机就大红大紫了。

　　其后，波导等国内手机厂商也开始频使“美人计”，“波导女人星”等一度也吸引了不少眼球。

[上一页]  [1]  [2]  [3]  [4]  [5]  [6]  [7]  [8]  [9]  [10]
  [11]  [12]  [13]  [14]  [下一页]