跨国企业与本土企业的对决之历史篇(2)

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　　战线全面铺开

　　2000年以后，随着中国市场“实际购买优势”的增强，外商在中国市场的投资回报率也大大增强。跨国企业整个价值链在向中国转移，而且向高端、中端，甚至低端的全面战线开火。

　　2000年以后，随着中国GDP稳定增长，人均收入和购买能力有了很大的提高，华尔街也开始对中国刮目相看。摩根.斯坦利首席经济学家史蒂芬.罗奇集中了二十次访华的感受，出版了一本名叫《全世界惟一的增长故事》的书，香港的一个经济学家说，“这是两百年来从未有过的事”。

　　中国再也不是那个“只有人口优势，而没有实际购买优势”的市场了。2001年，国际货币基金组织称，外商在中国市场的投资回报率大约在13%左右。跨国企业纷纷在中国增兵。

　　这种增兵不仅仅是增加采购量和销售量，而是整个价值链的转移。西门子手机、沃尔玛、LG电子等纷纷将其亚太总部转移到了中国大陆，以实现快速决策，微软、IBM、诺基亚等在中国设立研发机构，生产最受本土消费者欢迎的产品，跨国企业本土化的趋势不可避免。

　　与此同时，消费行业的跨国企业不再甘心于经营“高端市场”，它们开始在中端、甚至低端和本土企业展开鏖战。正如曾鸣教授所说，“真正的对决才刚刚开始！”

　　本土企业：手持“丛林利器”的迎战者 价格是劈开市场的利刃

　　价格战在1998年发挥到了极致，一些走高端路线的跨国企业受到了致命的打击。

　　从1996年开始，以白色家电为代表的中国本土企业通过降价对跨国企业形成了巨大的打击。价格战在1998年发挥到了极致(见图表1)，这一年政府公布了一系列改革政策，政府宣布要整顿国营企业，决定不再提供住房给国营企业员工，政策对公众的生活产生了重大影响，使得他们的消费行为发生改变，消费者在购买一些消费品时一下就转向中低价位，大卖场开始盛行。

　　一些走高端路线的跨国企业受到了致命的打击，本土企业就是在那个时候迅速成长起来了。在此后多个行业的竞争中，价格战成了本土企业抢占市场屡试不爽的武器。

　　深刻了解本土市场

　　凭借着对大众消费者、对地域文化的理解，凭借着对更为广大和分散的二、三级直至农村市场的渠道控制，一些行业中的本土企业打了个漂亮的翻身仗。

　　如果说白色家电本土品牌的崛起依靠的是低价策略，手机和日化本土品牌的崛起则靠的是对本土市场的深刻了解。

　　1995年，看到农村市场还没有强势品牌的奇强洗衣粉迅速出击。在短时间内，它培训了3000名销售人员，并在所有火车开得到的地方建立办事处负责铺货及发展二三级经销商。在促销行为上，奇强更是根据各地特点灵活展开，在北方，它用的是模特队，南方用锣鼓队，加上小广告小传单和直接面对消费者进行的去污力示范行为， 奇强洗衣粉销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的23.5万吨，在四大国际品牌眼皮底下登上了全国销量第一的宝座。1997年，凭借在农村市场积累的实力，奇强依靠低价策略迅速铺盖城市终端，蚕食宝洁市场分额。

　　正如曾鸣教授所说：“中国市场差异太大，跨国企业雇佣的北京、上海的白领，是无法真正了解雕牌的消费者的。”

　　本土企业对于本土市场的了解，还体现在对于渠道的控制上。“宝洁的东西不好做，价格变得太快，根本不知道哪里冲过来的货！雕牌还好，价格控制得严一些，量也比较稳定。”郑海彬是北京潘家园农贸批发市场的一个经销商，这几年一直在这里经营日化洗涤产品。纳爱斯的成功很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络。这是一个可以直接辐射到农村集贸市场的渠道，也是很多中国企业能够成功的关键。跨国公司对于经营城市市场非常熟悉，但却很难理解更为广大和分散的农村市场。这个市场潜力巨大，效率很高，产品可以迅速铺到角角落落，但是也很难管理。

　　层级代理制是洋手机主导中国手机渠道的渠道策略。一直以来，诺基亚、摩托罗拉等国际大品牌产品都由全国总代理进行分销，代理商再到各地二级分销商，二级再分销到三级，甚至四级，最终到达用户手里。这种销售渠道太长，中间利润消耗很多，更重要的是响应速度不够快、价格竞争力和反应力不强。

　　1999年本土品牌进入市场。因为国内大的经销商、代理商资源基本上都被诺基亚、摩托罗拉等洋品牌占领了，本土品牌在开始就不得不采取别的分销模式。这种分销模式是绕开代理商，产品从厂家直接到终端，避免利润消耗在渠道中间。同时，在各级区域都有厂家直派的、具有一定销售权限的分销队伍。由于有自己直接控制的人员渗透到终端，本土品牌可以采取灵活的促销行为，在终端拦截国外品牌。这样，本土品牌市场份额迅速上升，波导、TCL等品牌前后取代摩托罗拉、诺基亚长期占据的市场地位。

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