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——对话宏创始人施振荣先生
采访 邵忠 文字整理 于茜
“我是可以学习的”
邵：您在一次讲话里谈到，王永庆是不可以学习的，而您是可以学习的，为什么这样讲？
施：因为王永庆的业务都是很大规模的。
邵：但是他也是这样慢慢做起来，不是一下子做大的吧？
施：大家对他的管理很感兴趣，但在他开米店的时候，没什么可学的，可学的是他在台塑的管理模式。他的模式就是追根究底，而且规模都蛮大，管理也是集权式的。如果没有很强的资本、管理制度，是不可能通过集权管理那么大的组织。他的管理制度很强、规模也很大。而我的经历是无中生有，现在很多年轻人创业都是无中生有，所以我的理念和想法更适合现在的创业人。
邵：您创业中的哪些经验最应该学习呢？
施：实际上就是一步步的学习。因为刚开始起步时，一定要追求一个可以取得小成功的循环模式，要做成有利可图的模式。如果还没有达到那个模式就不要扩大，因为创业本身是个持久战，而创业时可获得的资源本来就少，错一步就会损失很大。为了避免这个情况，所以我讲求一步一步来。
邵：但是现在年轻人心急，一下子想要做到很大，有什么好的方法劝诫他们？
施：创业首先一定要量力而为，成长是一个痛苦的过程，过去成功的模式并不一定适合未来的发展，在成长过程中要不断对自己做长期投资，不要只顾建立公司的核心能力，也要重视投资自己的成长。如果是为了让自己成长的话，最好开始时小小的，这样失败了代价不大，成功的话也来得及扩大。否则好不容易成功了，后来被其他公司并购了就没戏了。
企业在不断成长的时候，每一次的赌注比以前大很多，只要一次失败企业就会垮掉了，所以为什么要把赚来的筹码一次都用光呢？除非成长是通过风险基金的安排，别人跟你共同承担风险，赚钱就要分享，以便为下一次做准备。
邵：您用人的尺度的标准是什么？
施：提拔下面的人才。宏的理念是“不留一手”、人性本善、传承、培养接班人。这里面的确会有不对的失误的地方，但算总账会比较有利。像我现在还是胜任的，但年纪大了体力不足，就必须要让下面的人提早接上来，而我就可以做更高层次的东西。说到用人，如果你不相信别人，自己就会累死；而用人，会被骗，但总不会骗光，总是有一些人是靠得住的，即便1/10的人出问题，但总账还是会赢。而且提拔人不是看第一印象，是长期观察后的决定，不可能一下子放手。
“成熟产业国际化只能选择并购”
邵：您怎样看待全球化？很多大陆公司都在全球化，但好像是买个国际品牌来立刻变成国际化。
施：这里面有两点，一个是传奇，另一个是企图心。传奇引起企图心，做对了就是传奇，但过程中需要对的策略、恰当的切入点，一步一个脚印，还要团队的精神，借“势”(内部人、外部伙伴)，这些全都要配合，才能最后成功，也就是成就了传奇，可实质上并不是真正的传奇。所以我们看一个传奇，不是去看结果，要吸收传奇里面的关键因素。
邵：您看他们全球化的行动会怎么想？
施：大家都要有所突破，都要有企图心。只是要考虑用什么方法，如果从联想的角度，为了更上一层楼，他只有这个机会，明基也是一样。要掌握这个机会，必须承担风险，因为在成熟的产业里很难自己开创机会。
不是企业要不要国际化，而是当规模到一个程度，要高度成长，就得国际化、多元化。多元化不一定成功，因为各方面都已经有人做了。而国际化，尤其在成熟的产业，必须通过并购。但宏的发展却不一样，虽然是产业的领导，但当时规模小，是随着产业的成长一起成长的，国际化之路也是花了25年慢慢做到的。现在的企业，只能通过并购成长，代价是会很大，但没别的办法。
邵：目前大陆已经有了品牌概念，以前只有产品概念。您很早就有品牌概念，那么从产品到品牌，您认为最关键是什么？
施：我的《品牌大战略》就讲这个问题。简单来讲，有了品牌这个概念，就得在经营企业的同时创造品牌价值，如果是为了品牌而品牌，没有把生意的本质弄对，是不一定有效益的。基本上品牌就是长期的、一点一滴的，跟业务本质整合在一起，不是单独思考出来的，也不是企业中另外一个部门。产品品质很重要，就有专人管品质，发现品牌很重要了，就有专人管品牌，这不对，产品和品牌在所有的企业活动里面是同时存在的。你会发现，很多企业不管品质或不管品牌，但效益开始时不一定差，可重要的是他们通常不能持久，若算总账一定是不理想的。
邵：什么叫企业家精神？请评价一下中国大陆企业家，特别是民营企业家和国有企业家。
施：任何人在特定的目的，以有限的资源，通过不断的改善，通过组织、创新，才能以最小的资源达到最大的效果，这就是企业家的精神。大陆的企业家，大部分都是经济高度成长的。像联想一样，有机制的问题，在发展的过程里，会相对辛苦一点。大陆的企业家困难的是，大陆的机会多了，而且本来大陆有国际化的意识是比较晚的。再加上早一代企业家，英文能力一般不足，这不是因为素质不足，而是国际化程度不够，其实我一开始英文也很不好。台湾的企业家可以分成两部分，一部分是在内需的市场上成长起来的；另一部分是以外销为主白手起家的，他们通过给国外厂商代工的机会，建立了很大的规模，但事实上他们的国际化脱离了对市场的了解。大陆企业家对自己的市场很了解，台湾是对制造工程、流程的了解比较强。
“退休首先是经验分享”
邵：您是60岁离开宏的，算起来比较年轻(比如柳传志也是如此)，我看有些行业的CEO七八十岁还在位，所以这是不是IT行业的规律？
施：这要谈到两个方面的问题，一个是产业的特质，还有一个是我本身的愿望是想再做一些标杆的事情。从产业特质来看，如果要考虑到企业的永续经营，假设晚交班，接的人年纪也过大，但假如挑太年轻的人，会担心他能不能胜任，这就是在考虑企业如何生生不息的问题。因为这个产业变化太大不宜太晚交班，像王安交给他小孩子时就出了问题，所以这是跟产业相关的。另外一个方面，我60岁退休，是还想创立一些事情，一些可以成功的事情。还有，我退了后宏越做越好，事实证明，虽然只有9个月，但目前看来交棒很顺利，这样企业生生不息的传统也会随之奠定下来。我最近去承德，听到个说法，说康熙做了那么久，虽然他很成功，但是种下了未来失败的种子，后辈很难接手。这个典故我事先不晓得，但归纳起来很有道理的，站在为企业长期发展的角度，也是作为最大的股东从最大利益的思考点来说，都当然希望企业未来不断地成长。从精神层面来说，也可多有些机会为社会贡献，可以把自己的心态做一些调整。
邵：那您的儿子会不会不开心，怎么处理家庭问题？
施：他从小学、中学就知道他不愿意做，所以实际上需要说服的是我自己。我也想明白了，这里面有三个不公平，第一对人不公平。第二是对小孩子不公平，他不是天生就要接受他不喜欢的东西，会给他造成很大压力，对他们未来的生活、人生都不是最好的选择。第三，可能对我的财产不公平。所以我想通了。小孩子他们也很高兴，他们已经找到自己有兴趣的自己创业的路子，虽然现在很小，但比大公司压力小，而且挑战相对少，他们一定更能享受。
邵：您现在有些像是在做自由公司，据说您在创业之前想做大学的校长，现在是不是要实现这个梦想？
施：首先是经验的分享，这里面延续了宏集团发展理念中所谓“不留一手”的观点。另外一点，我在经营的时候，为了经验的广泛应用，已经独创了一些理论，像微笑曲线、价值公式等等，所以本质里面，我在企业就有学者的特色和本质。所以，我现在是单纯在分享，智融只是减少经营方面的压力，因为不必要对50万的股东，不必要每一季都要做最好。现在不承担这样的责任，对于我在经验传承方面还更积极有效，我的风格是不会走回头路。不管是智融、标杆学，整个系统都具有同样的精神，希望未来能通过更有效的培训或教育的形式，事实上，我们讲的是效益结果论，不拘泥于用什么方法，会多采用未来的、更有效的方法。
邵：您是把智融当成商业体系来运作吗？
施：不要说智融，从宏创业第一天我就认为，我做的必须是对社会有贡献的事情，反之就不会做。我把企业经营好是公益，赚钱只代表我做得成功。我退休后有一样的观念，赚钱的压力减少了，但如果不赚钱，就没办法代表做对了事情。我现在有纯公益的机构了，在办一些活动，也是希望能赚钱，但钱是捐出来服务社会的，模式只是变成无形的东西。但也不是都会获利的，比如对文化的建设。但从经验分享的角度，我希望能产生获利的形式。
邵：以前经营电脑，现在经营人脑。经营方式上有什么不同？
施：这两个在我创业的时候都是很新的。电脑当时对华人很有吸引力。经济体制里面有金融业也有智融业。智融业应该是什么样呢？美国有咨询公司什么的，但没有智融业这个提法。我也不知道智融业的定义，我只相信，智融业对知识经济的发展扮演着关键的角色。如何管理这些人脑、这些智慧？智融业里有很多挑战的地方，也因此引起了我的兴趣。
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