怎样管理百万富翁员工 找到激发他们的最佳武器

　　Suzy Wetlaufer

　　在管理百万富翁员工方面，企业所要做的就是让其在市场上表现出色，成为胜利者，这是对百万富翁员工最好的激励和留住他们的最佳武器。

　　没有人能说清华尔街的繁荣造就了多少百万富翁，但根据政府的一项调查显示。仅仅 截至到1998年，美国已有460万家庭收入超过100万美金。与人口对比，这个数目或许很小，还不及家庭总数的5%。那个时候的百万富翁员工基本上集中在软件技术和金融行业。

　　但随着在上个世纪末网络浪潮高峰之际，一个个网络公司在IPO(首次

股票发行上市)之后，几乎一夜之间制造了众多的百万富翁员工，其中有代表性的如雅虎、亚马逊等。当亚马逊股价高达每股400多美元时，CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)的身价几乎没有多少人能够超越，虽然这个公司在1995年才成立。

　　如今，当年网络股的狂潮已经退去，亚马逊的股价最低跌至每股0.5美元，由此制造的百万富翁员工的纸上财富，如果还没有套现，已经成了空中楼阁。

　　但随着Google的IPO几乎将公司的每个员工变成百万富翁，中国百度的上市也造就了一半以上的员工成为百万富翁，网络股制造富翁员工的

神话又开始出现。

　　随着员工成为百万富翁，已经身为百万富翁的老板如何管理他们？如何让百万富翁员工为组织带来更加丰厚的回报？

　　新贵对管理更挑剔

　　由于经济上的保障，百万富翁员工尽管要为老板做事，但精神上和体力投入上则更为放松，他们可以选择离开、退休或者创业。

　　按照为高技术行业安置了数百位执行官的执行官调查公司Egon Zehnder 国际CEO 丹尼尔·梅莱兰(Daniel Meiland)的经验，一些富裕的百万富翁员工虽然声称工作和钱无关，但当他们就工作的条件谈判时，很少有人愿意接受一份薪水缩减的工作。

　　百万富翁员工有动力比以往更加刻苦工作。他们的努力也推动了薪酬水平的上升。但他们所面对的问题是如何保持自己工作的乐趣。如果钱不再是决定性的因素，那么百万富翁员工工作的动力就是成就感。他们总希望公司要不停扩大市场分额，如果团队停止前进，他们可能是最早离开团队的人。

　　百万富翁员工也会迫使老板对工作更投入，从而创造一种更高效、健康的文化，否则他们会选择离开。这对企业管理者来说，必须更加关注企业战略，看清每个员工如何发挥作用，真正理解每个雇员的技能、才干和需求。百万富翁员工希望被当作独立的个体来对待，想要得到老板的尊重。这意味着他们希望老板能倾听他们、给他们时间。

　　激发百万富翁最佳武器

　　不论是面对自己公司创造的百万富翁、还是在公司外已成为百万富翁的员工，公司都要去寻找那些希望通过自己的投入创造财富的个体，那些想要创造和改变世界的人。只有这样的百万富翁才不会因为自己财富的变化离开公司。

　　这就要求企业看透应聘者的内心和灵魂，特别是他们的个性。很多执行官承认迫于时间的限制，做到这一点很难。

　　如何找到这些稀有的人才？谁不在意财富？关键是在面谈中倾听他们的“潜台词”。

　　没有人会一开始就说我是为了赚大把钱而来的，但从他们的谈话中你会察觉出一二。重视财富的人一般关心的是自己的回报是多少，如退休金、股票等，而不是公司的发展前景或使命、他们的岗位角色。

　　执行官还可以从应聘者过去的业绩中评估其价值，并且在听应聘者说话时仔细分辨他说了多少次“我”，“我做这个”、“我做那个”。如果他们说了太多的“我”怎样，这样的人一般不大在乎 “团队”，是个不好的征兆。

　　百万富翁员工需要变化和更多的挑战。在管理百万富翁员工方面，企业所要做的就是让其在在市场上表现出色，成为胜利者，这是对百万富翁员工最好的激励和留住他们的最佳武器。

　　Cascade这家高科技公司IPO时制造了很多百万富翁，CEO史密斯说：“很多人那时可以停止工作，但幸运的是，没有一个人这么做。最主要的原因是公司有一个胜利的环境。人们看到自己的工作对公司成功的贡献是直接的。”

　　当然，要持续保证更出色的业绩，这也给高管层带来很大压力。如果业绩不佳，组织就会蒙上阴云，人们就会质问：为什么我还要在这样的公司工作？然后他们选择离开。

　　在激励百万富翁员工方面，“短期反馈循环”是一种好的方法。在大企业，往往员工被分配负责某一个项目，可能一年时间都不知道该项目的进展是好还是不好，这样就容易造成士气受挫。但相反，如果把公司分成5个小公司，每个项目都能做到每天有来自客户、销售和支持系统的反馈，员工就可以知道自己在做什么、为什么做这些，这样就能感到自己的工作意义。

　　还有一种办法是提供不断的新挑战。管理层要准确预测哪些优秀人才是核心关键的，然后紧盯着他们，确保他们的工作是令人兴奋的。当新的挑战来临时，总是把机会留给最优秀的顶尖人才，让他们感到公司对他们职业生涯发展的重视，否则，他们就会感觉被公司抛弃了。

　　“打动员工是我们公司的一部分职责，我们假设员工是想要挑战的，所以我们就给他们挑战，反复、反复这样做。” Intel公司HR总监Murray说。

　　Louis Burns是一位18年前加入Intel的技术领域销售员。有四年时间，他都是一个业务骨干，几年后，他领导加利福尼亚的全球技术销售业务。

　　然后有一天，他的老板意外地要他调到IT部门，他不确定自己是否具备相应的技能和经验，很惊慌，但最终决定去尝试一下。四年后，他已是Intel整个IT部门的领导。然后，机会又一次出现了。他被要求运作平台构成集团(Platform Componentspuorg,PCG)部门。“我从来没想过这些，我只是说：是。”他回忆说，“我的心跳得很快，并且想到要领导一个生产制造部门，真是很难想象会怎么样。但我知道去是正确的决定。”现在，他领导该部门已有一年了，他清楚地知道自己还会调到其他部门。

　　在Intel的职业生涯让Louis Burns感觉到，工作所带来的财务利益是第二位的。“我从来不真正关心给我的钱。拿到钱很好，但一旦你拿到钱了，工作本身才是最意义最大的。你必须清楚并自问，‘我为什么每天要做这些？’当你能回答，‘因为我喜欢’时，你就会感觉很好。”

　　创造宽容的文化氛围

　　只要一个能够感受到胜利的环境，那就够了吗？就能激励和保持这些最富有的员工了吗？答案是：不。

　　对百万富翁员工来讲，挑战性的工作也不是足够的。他们还需要有独立的空间。

　　百万富翁员工和其他员工一样，渴望拥有一个充满爱、教育和宽容的组织，一个可以让他们高兴、并赞美他们的组织。他们希望公司成为好的母亲。不过他们和其他员工不同的是，如果在他们哭喊的时候得不到来自母亲的理解和帮助，他们会选择离开。

　　很多公司在尝试创造一种能留住百万富翁员工的文化，尝试让百万富翁员工感到自己每天都对企业有所贡献，让他们感到自己与公司关联紧密。

　　百万富翁员工按照他们喜欢的方式布置办公环境，让自己觉得这里不是一个单纯工作的场所。

　　此外，员工还想要一起工作和娱乐，彼此了解，以加强相互间的联系。公司可以为此设置语音信箱和电子信箱，组织一些商业或社会性的集体活动，如庆祝会、野餐、培训等。

　　沃尔马人事副总裁Cole Peterson说：“我们坚持不懈地打造文化。使用我们的语言，因为语言是强大的，它可以传达很多公司的信仰。相比于‘老板’这个词，我们更提倡‘教练’。因为除了最上层的人之外，等级使每个人都不舒服。为了加强员工是合作者的理念，我们采取了开门政策：如果你对工作环境、商店或区域布置不满，你可以和公司中任何层级的任何人沟通。信息可以传达到上层。如果你要求，你的问题会得到保密。毫无疑问，倾听会浪费大量时间，但可以让你更好地接近事实真相、更好地决策。你可以赢得一个强大和健康的文化，文化是保留员工的最佳途径。”

　　也有留不住的人

　　但是，有时候一个健康的文化也无法留住百万富翁员工。有些人就是想变化，给他们更多的钱或者调换不同的职位都没有作用。他们想要走，公司不应该强留他们。

　　这种情况下，企业应礼貌地让百万富翁员工回归市场，让他们快乐地离开。如果企业理智对待他们，他们以后可能还会再回到原企业。

　　作者是《哈佛商业评论》资深编辑