企业挑选继任CEO风险 从内部选择还是外部选择

    拉姆-查兰 编译/钟孟光

　　当董事会制定的挑选CEO的标准和其他企业相似时，肯定是没有做过详细分析，对企业的近期目标也缺乏了解，因此没能准确地界定CEO应该具备的特性。在与CEO候选人面谈的时候，一旦所有董事在候选人身上都花费了相当的时间并分析了所有有关信息后，若意见逐渐一致，对候选人的确定也就八九不离十了。

　　自从1992年通用汽车的董事会将CEO罗伯特-史丹普尔驱逐下台后，当CEO出现问题时，华尔街和企业都对董事会寄予厚望，期待他们在挑选CEO时能发挥更大的作用。毫无疑问，挑选CEO是董事会最为重要的工作。董事必须投入时间、精力和热情，才能有效履行这一重要的领导职责。

　　负责挑选CEO的人——董事会的搜寻委员会——都非常清楚挑选CEO时面临哪些风险。如果选择CEO时出现失误，对投资人、雇员和组织都具有很强的破坏性。最糟糕的是，有可能会引发高管人员内耗，甚至丧失华尔街一些重要委托人的诚信。

　  尽管很多风险是很难避免的，但CEO及董事长通过努力，还是可以提高下任CEO就职取得成功的机会。确保继任CEO朝成功迈出一大步，实现领导层的平衡过渡有三个步骤：首先，明确企业对CEO的需求；其次，确定从内部还是外部挑选；第三，把候选人放在全面的角度进行评估。这是来自一些大型企业的经验分析，但同样适用于任何规模、类型的组织，包括非赢利性组织。

　　明确企业对CEO的需求

　　一般来说，现任的CEO在心目中都会有一个候选人，而且可能花了几年时间在岗位工作锻炼、增加董事会对其了解等。当继任计划开始时，选中的候选人可以顺理成章地接任CEO的位置。另外，董事会也会把目光锁定在一小部分人身上，特别是那些在组织内部表现出的能力已经得到认可的人。

　　当内部候选人表现非常出色并深受欢迎时，继任看似水到渠成。但安排接任CEO时，实际上也是重新评估企业整体形势与未来发展方向的一个良机，董事会应该籍此重新评估企业的发展前景，并明确企业的需求，而不仅仅是冲着哪个人合适任CEO就草草了事。

　　每个企业都需要一个高度正直、具备较强的沟通和激励下属能力的CEO。因此，挑选的CEO不仅要满足目前的标准，还要体现出在岗位工作的潜质，能在持续变化发展的环境下及时调整战略并适应发展。此外，商业敏感也是一个以赢利为目的的组织挑选CEO的先决条件(请参见副栏：首要标准——商业敏感)。

　　但这远远不够。每个企业都有不同的具体情况，对CEO的标准也应有所不同。而这些问题会随着继任问题浮现，如企业需要执行一个宏伟的战略吗？是否有被非传统竞争者追上的风险？行业内正在发生一系列的并购、拆分或合并吗？

　　例如，一个大型生产制造企业的销售收入几乎全部都来自美国，突然发现国内市场需求下滑时，全球化就成为企业为股东持续创造价值的关键。因此，搜寻委员会详细界定了新CEO必须具备“杰出的跨国企业管理经验，能够在实施全球化过程中降低风险。”这个标准不可或缺，任何一个对该职位有兴趣的候选人都必须证明自己曾经领导、管理过跨国企业。

　　另一个企业由于几个季度的业绩都低于预期，尽管一再重复让投资者放心，收入很快就会有一个明显的改善，华尔街分析师却开始质疑战略的可行性，质疑企业是否有足够的资金度过难关。搜寻委员会认为，新CEO应该具备兑现承诺并和投资者有效沟通的能力。因此，要求新CEO“在华尔街拥有非凡的管理声望，至少能在短期内建立一个获得华尔街认可的卓越管理声望。”

　　当CEO的标准看似和其他企业相似时，搜寻委员会的人肯定是没有做详细分析，对企业的近期目标也缺乏了解，因此没能准确地界定CEO应该具备的技巧与特性。当遴选CEO的标准非常明确且具有唯一性，符合企业当前需求，他们就可以提供一些有效的线索指导在哪里找到合适的候选人——企业的内部或是外部——然后，就是选择哪一个人的问题了。

　　从内部还是外部挑选？

　　董事长和即将离职的CEO经常都会主观地假定：从内部选择候选人会降低风险。他们认为，越是了解候选人，风险就会越低。尽管了解候选人的确是一个优势，但搜寻委员会必须将内部、外部的候选人作对比。

　　一个大型电信企业有一个强力的内部候选人，董事会从外部的大型电信企业挑选了一个候选人。经过严格的面谈与对比，搜寻委员会最后选择了内部候选人。这个决定最后被证明是正确的——外部候选人在之后的二个企业过得非常艰难，而内部候选人则表现非常出色。

　　从外部挑选候选人具有很大的风险。即使该位候选人拥有相当良好的口碑，但怎样选到一个与新的组织文化吻合的候选人却是一个难题。

　　当然，在组织规模比较小、缺乏内部候选人，或继任人选突然表现出某一方面的致命缺点时，董事会和现职CEO除了从外部挑选外几乎没有其他选择。默克和普莱克斯公司都就是因为这些原因而没有任命原来选中的继任人。

　　还有一种情况是，一些大型组织由于早期的成本削减导致高管人员发展计划陷于停顿，裁撤了一些高层管理岗位，使一些极有潜力的领导者到外部寻求新的机会，最后组织不得不从外部挑选继任人选。

　　尽管不少企业都有接班人计划，但有时内部候选人并不一定具备必需的技巧、经验或是企业在特定时候要求的视野，尤其是企业的环境与需求发生了变化的时候。例如，施乐、IBM和HP都有一个完善的接班人计划，这个计划一度是其他企业学习的标准。然而，当需要任命新CEO时，他们却不得不耗费巨大的人力、物力到外部寻找新CEO。

　　因此，从内部挑选候选人并不是万无一失的。当候选人的资格并不能满足关键性标准时，就有可能将组织带入死胡同。而当组织需求一个较大的变革时，内部候选人将是一个最大的障碍。

　　能不能将一个非常熟悉、具有新观点的内部候选人与具有外部候选人的心理距离有效结合？这里的关键是看组织如何界定“内部”与“外部”。在一些较为成熟的传统行业，如汽车行业有经验的管理人员，尽管是在组织内部工作，也可能被视为行外人。另外，大型组织边缘的雇员也可能具有外部人员的心理距离。如杰克-韦尔奇在出任CEO之前尽管在GE工作了很多年，但他是在塑料品企业，并不是GE公司的主要业务线。

　　全面评估候选人

　　搜寻委员会怎样才能确定什么时候已经找到了候选人？接班人应该是谁？评估候选人要求掌握他们的成功与经验等大量信息，更重要的是，对候选人要从一个完整的角度做全面的分析。人无完人，搜寻委员会找到满足所有要求的人选的几率非常小。

　　关键在于，这个候选人满足了最重要的标准吗？ 这个候选人怎样证明他的能力是可以兑现他的承诺的？他/她不为人知的一面是什么？职业履历及仅仅停留在字面上辉煌的介绍，并不能提供一个全面而准确的综合评价。

　　搜寻委员会在评估继任人时，经常出现下述三种情况：(1) 对候选人往往漫不经心；(2) 过于听信猎头的意见，在评估外部候选人时尤其明显；(3) 很容易受“晕轮效应”的影响——简单地认为来自“卓越”企业的高管人员都能胜任CEO一职。

　　GE、联信和艾默生电气都有培养具有商业敏感的领导者的方式，他们的高管人员经常被猎头追逐。“让我们从GE或艾默生挖个人来吧，因为那些人都知道怎样赚钱。”这往往成为董事会成员的理由。事实上，尽管这些企业的确培养了很多卓越的领导者，但对每一个人还是要经过严格的审查才能确定是否适合企业的需求。

　　对内部候选人的评估相对比较容易，但熟悉也带有一定的欺骗性。董事长了解内部候选人的机会很多。但他们对候选人的了解可能是不完全的。搜寻委员会的成员必须认真思考，自己对候选人是否有一个完整的了解，并对自己对候选人的认识进行深入的讨论，检验这一认识是否准确。

　　评估外部候选人更具挑战性。核查履历非常重要。搜寻委员会必须在不过分依赖某一具体的信息来源的基础上，分析猎头对候选人的了解。尤其是年轻的董事长不能轻易相信知名猎头，必须要求猎头提供一个候选人完整的形象描述，包括个人的特点与潜在不足。大多数猎头都不习惯主动提供这些信息，董事长可以理直气壮地提出要求。另外，董事长可以运用个人关系网尽可能了解涉及候选人的一些信息。

　　搜寻委员会成员也要坚持对每一个候选人做深入的讨论，在宴会上讨论1-2个小时远远不够，而且这种场合也不能深入分析候选人的一些观点，并不是一种智慧的交流。

　　董事长对领导力“软”的一面往往提得非常肤浅，实际上这是CEO最为重要的部分。他们提问的仅仅只是领导力表层上一些无关痛痒的话题，必须花费足够的时间发现候选人实际完成的业绩是什么，以及是怎样完成的。此外，即使候选人的解释并不正确，董事会也会保持沉默，避免冒犯候选人，如果该位候选人来自一个“卓越”企业且正被其他企业追逐，尤其如此。

　　问题应该提得非常严苛，使搜寻委员会能更好地了解候选人的实力和劣势。每个人都有他们的特点。例如，一个大规模公众型企业的CEO要求掌握与华尔街建立良好合作关系的技巧，但新挑选的CEO却非常讨厌和华尔街打交道，直到任命之前都没有人知道这一点。

　　时间可以让董事会了解候选人表层下的潜质。比如，可由一个或二个董事组成一组与每一个候选人面谈，时间至少在二个小时以上。在每一次会谈后，董事们相互分享自己的观点，对比一下各自的评价，并在此基础上设计新的问题。一旦所有的董事在每一个候选人身上都花费了相当的时间并分析了所有有关信息，当意见逐渐形成了一致，对候选人的确定也就八九不离十了。

　　首要标准：商业敏感

　　任何企业首要目的是赚取利润，投入的资产有良好回报，销售额与利润都有增长，品牌建设与客户关系的发展都能在变化的条件下实现企业的长远目标。

　　理解企业成功的核心要素并不难，但要知道这些要素之间彼此是怎样相互关联、怎样相互促进、怎样适应不断变化的环境却不容易。这要求具有相当的商业敏感。

　　尽管商业敏感被视为一个非常明显的要求，但只是最近搜寻委员会才开始讨论商业敏感的明确性。像很多领导力一样，商业敏感可以培养和磨炼的。与众不同的商业敏感能够诊断和管理一个企业，就如同杰克-韦尔奇在GE所做的事情一样。

　　董事会的关键角色

　　在任命接班人中，董事会的挑战在于：协助新CEO快速获得成功。新CEO必须掌控组织，而在这个过程中董事会必须尽快发挥推动作用。

　　董事会可以采取通过指导CEO熟悉组织的方式来完成。1999年末，一个知名高科技企业雇用了一个新CEO，搜寻委员会保证二位董事会在有需要的时候随时提供指导和辅助。此外，向董事会内的已经退休的CEO请教也非常乐于帮助新CEO快速掌控组织。

　　将一个严格的筛选流程和考察人的缜密的直觉有效地结合起来，可以增加准确地挑选合适继任人选的机会。帮助新CEO建立威信，推动CEO在组织内获得成功。

　　内部选择或是外部选择

　　搜寻委员会在寻找CEO时首要考虑的最重要的一个问题是，从组织内部还是外部筛选CEO？

　　组织在一个平稳的轨道上发展，企业的发展方向、组织架构与人员调整都没有剧烈变化时，最好是从内部挑选CEO。

　　但在下述情况下，最好是从外部挑选：

　　◆ 商业环境要求进行变革。内部人选尤其是从营运层面上提拔上来的人，在处理变革中的发展与协调方面并不具备合适的技巧与能力。

　　◆ 企业必须做出剧烈的战略调整，以适应新的商业环境，如电子商务。内部人员在打破企业惯例上会面临更大的困难，而且在新的领域也缺乏必备的经验。

　　◆ 组织不得不艰难地面对行业合并的市场发展。内部人员的思维定势要适应这一需求比较困难，而外部人员则更易于对组织进行流程再造，打乱组织的原有结构，重新配置人员。

　　◆ 企业在投资人眼里已经缺乏诚信。这时需要考虑减轻投资人对企业业绩的关注程度。而内部人员会更多地被视为是前任的延续，并不能带领企业走出前任的阴影。

　　◆ 企业的内部管理要求大规模变革。内部人员由于在企业内有着长期的千丝万缕的关系与心理束缚，在打破传统的变革中往往束手束脚。

　　◆ 企业必须做出一个显著的变革，如从国内市场转向全球化。经验是非常关键的，这种情况下最好是寻找已经领导其他企业成功引领这一变革的人选。

　　(该文选自leader to leader，2000年夏季刊，总第17期)

　　拉姆-查兰(Ram Charan)

　　是世界上最有声望的管理咨询大师，专为《财富》

500强的CEO和高级执行官(包括通用电气、

福特汽车、杜邦等)提供管理咨询服务。查兰博士获得了哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于

哈佛大学和西北大学。