|
供稿：经盛国际 作者：经盛国际管理咨询(中国)有限公司 陈育辉
企业在不同的发展阶段对人力资源管理有不同的要求。
在创业期，人力资源处于初级阶段，因此基本的劳资关系处理、企业家能够把控的按照个人意志为主的分配就可以满足需要了，此时，企业中的全体人员都集中精力在市场、在
技术上。这个阶段，人力资源主要体现在行政管理制度中，比如员工守则、员工手册、公司基本制度等简单的而又能反映人力资源管理大概的内容以制度汇编的形式固化下来。很典型的一个例子，是我们给北方一家企业做咨询的时候，按照双方谈判的咨询成果，我们将为客户提供人力资源的各个主要模块成果：从组织结构-工作分析-绩效考核-薪酬管理-招聘-培训-行为手册。在项目启动后的第一天，老板拿了一家同在一个城市同行业企业的一本管理制度汇编，很厚，洋洋洒洒一大本，近千页，跟我们说，他就是希望能有这样的一个本本。而在项目进展到将近结束的时候，他又再次要求我们把所有工作成果进行汇编，要看到一大本，所有的东西都能在上面体现；更甚的是，员工手册一般在大型企业只是作为新员工入职后的行动指南，但该企业却把它作为能发到员工手里的管理制度汇编，又要求我们把人力资源管理制度汇编精简后加上其它行政管理制度做成员工手册。我们这才发现，我们辛勤工作几个月后非常好的结合该企业人力资源素质水平以及操作实施能力而形成的众多方案，在实施阶段中仍然得不到实施，企业所认识的，并且认为对他们有用的也就是一本员工手册。真是令人哭笑不得。
随着企业度过生存期而进入发展期，市场的发展往往使企业内部管理千疮百孔，漏洞多多，严重跟不上快速发展的需要。尤其是严重的是人力资源管理混乱不堪，总招不到能用的人，好不容易招的人来了又走，人与人之间，部门与部门之间缺乏协作精神，各种利益冲突潜藏于企业内部，严重制约了企业的发展。高层管理者发现，不仅仅要疲于奔命应付市场与客户的需求，还要殚精竭虑地对付内部团队管理的种种问题，双线作战。这个矛盾刚刚发生，另一个矛盾也出来了；那个矛盾刚刚解决，又有许多矛盾等着去解决。员工积极性不高，要靠明确地详细的指令去推动才能工作，否则，就是得过且过，缺乏主动精神，总是无法替领导分忧，而是被动工作，只为每月领到固定的薪水工作。在我们咨询的一个珠三角企业中，高层领导在与我们沟通中提出来最多的问题是：怎么才能够让员工主动地工作？员工能够主动加班加点、主动奉献？员工能够积极主动地做好本内工作，并且不仅仅只按照领导分配的任务工作，能够主动提出工作思路，富有创造性，能够为领导分忧？甚至有的高层直接提出来，如果让你们咨询公司来帮我们把企业文化搞起来，也许企业文化能解决这个问题。这也许是中国大部分企业的中高层管理者最为头疼的事情，最普遍的思考——有个笑话说，80%的中高层都是给员工气死或者累死的！
我们讲，在一个拥有优秀而又卓越的企业文化氛围中，员工恰恰并非上述的现象，而是真的达到了主动而为的境界，但我们不妨深入思考一下，企业文化是什么？企业文化能够落地以及发挥作用的机理是什么？如果说企业文化是一个企业精神的支柱，是大部分员工共同价值理念的凝结与总结升华，那么是否重塑了企业文化就万事不用操心了吗？恐怕不是，企业文化所代表的、所提倡的理念是需要落实在制度管理中的，没有制度，文化无法制约员工行为；那么是否优秀的企业文化思维写成制度，就一定能让员工起作用呢？再深一个层次的问题是机制的问题，比如一个积极向上的员工，熟读企业文化手册之后，决心响应公司的号召，做优秀员工；但他发现，他每一天都不知道自己应该做什么——因为没有清晰明确的岗位职责说明，还是只能等领导安排；他做得在部门里是最好的，但他却拿不到A或者工资还是照常——因为大家都没有考核，混着过日子；他希望一年涨一次工资，以满足其不断发展的强烈欲望，然而苦等了三年，就涨了那么几十块钱工资——因为所有人都好几年没变过工资了。那么我们试问，他能够持续不断地得到激励去前进吗，光靠文化的精神激励行吗？或者说企业文化的价值观没有落实到机制中行吗？回答当然是否定的，不行。
如果说企业文化是要解决精神激励的话，那么人力资源要解决的主要问题是物质激励的问题，而物质激励要产生效果，首先要在内部管理平台上建立好责任机制、评价机制以及分配机制三大制度平台，这是最基础、最核心的问题，也就是我们所说的人力资源3P系统。责任清楚了，职责界定了，目标分解了，那么所有人围绕目标去做，围绕应尽的责任去做，而不是靠安排任务进行，员工完全可以主动去做，而且只有主动去做才能符合后面评价标准的要求；如果尽不到责任，领导就可以使用奖惩制度来驱动。而员工主动而为的能力体现了，有公开公正公平的评价体系来进行评价，也有相应的分配制度来保障，那么自然员工积极性就高了，因为他的付出能够得到及时的、公正的回报，于是进入了一个良性的工作系统循环。实际上，在这样的良好机制的保证下，也是体现了一个优秀企业文化的特色。这也是为什么很多企业并没有明文的书面的企业文化理念表述，却仍然是一个健康的朝气蓬勃的企业生命体。
当然，激励的问题是一个很复杂的系统工程，多种可能潜在的环境因素将导致激励有效或者无效，但我们可以立足于长远的基于企业运转规律以及人性管理的基本特点，把握管理的主要问题。激励的问题不仅仅是一个独立的企业文化系统或者人力资源3P系统就一定能够解决得很好，但它至少确保了几个企业管理中必须解决的点，控制了这些点，就能保障按规律走，稳定的走。
人力资源管理本身发展从整合管理到分散管理，又从分散管理向整合管理发展。
在过去的一个世纪中，人力资源管理可以说是从高度的模糊管理发展到了高度的精确化管理，人力资源管理领域在外延上不断被扩充，在深度上不断被深化，形成了围绕选、育、用、留四个环节中分解的众多模块，人力资源管理者日益成为技术工匠，对人力资源管理与开发形成了不精确不罢休的态势。但进入新的世纪之后，我们可以发现随着中国企业管理水平的不断提升，对人力资源管理的认识和运用水平也不断提升，同时在实践中也可以发现，各个人力资源模块之间的联系是极为紧密的，不可能脱离另一模块而谈此模块。因此，中国企业在人力资源管理上越来越重视把各模块之间的整合运用，以适用企业发展的进一步需要。
我们在人力资源管理咨询中，认为人力资源整合管理无非呈现如下几个趋势：第一，工作分析、岗位评估、绩效管理与薪酬设计整合为人力资源3P系统；第二，招聘、培训、职业生涯规划、人才测评、任职资格与晋升制度整合为人力资源职业发展系统；第三、人力资源战略规划及其它人力资源模块可整合为人力资源宏观管理系统。这就给管理咨询以及企业管理者都提出了更高的操作技术水平要求以及应用实施的要求，因为它要求管理者能够站在整个人力资源战略高度以及各模块协同联系的角度来进行管理实践。
其中人力资源3P系统就是我们在本书中要重点推介的最重要的整合管理模块。抓住了3P，就抓住了HRM的核心。
| 
