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文/方卓
“人是最重要的”，在济南钢铁集团总公司人力资源处，年富力强的刘处长一再强调说。
济钢是个有着3.8万名员工的庞大企业，如何管理其中比例重大的技术人才是济钢人力
资源处的主要任务。留住人才、招徕人才，这个人力资源的老话题对济钢也一样“新颖”。
近两年，钢铁市场行情走火，这对济钢人力资源工作是个绝好的福音。刘处长介绍说，在济钢效益增长的前提下，济钢员工工资每年都会增长，工资提升的比例占到全体员工的10~30%，而在2002年到2004年间，济钢全体员工的平均工资提升了18%。“我们就是要以高出全行业工资市场指导价的薪水吸引人才，利益是不能忽略的，只有这样，我们才能留住人才、招徕人才”，刘处长说这些话底气很足。这几年，济钢员工同样有这个感受，企业效益好了，员工工资高了，干劲当然更足了。济钢的人才流失率一直低于0.2%，刘处长介绍说，工资激励也有两个倾向，一是拉开与全行业平均水平的距离，吸引人才，二是要在员工内部要拉开收入水平，重点关注20~30%的突出员工。在济钢，特殊岗位能得到特殊补贴，比如一个优秀的炉前工，当他身上还附加着高级技师的职称，曾获得突出贡献奖，又被聘为首席技师，那么他的月收入可能会破万，这就是济钢收入分配要向20~30%员工倾斜。
为了鼓励员工积极参加培训提高自身素质，济钢人力资源处推广了一个名为“百千万”的项目，计划在2007年前，形成一个由百名高级技师、千名技师、万名高级技工的员工队伍，员工的学习热情被调动起来，渴望通过掌握知识改变自己的情绪普遍高涨，预计到今年底，这个人才队伍培养计划就能提前实现。
2002年，济钢开始建立博士后流动站，目前进站博士有5名，今年还要进2名。这些博士来到济钢不仅可以申请到可观的科研经费，还可以“后顾无忧”的工作。济钢为这些科技精英提供了良好的生活设施，除了一套装修齐备、家电齐全的公寓外，每位博士后每个月有8000元生活补贴，每年有7万左右的工作经费。“栽得梧桐树，引得凤凰来”，许多专业技术型的博士已经与济钢联系进站事宜。在引进高级人才的同时，济钢也积极送培员工参加学习，2004年，济钢选送了三十多名专业人才参加南开大学项目管理研究生班学习，其他还有上百人次参加国内各高校研究生阶段学习，还有员工远赴日本、澳大利亚等国学习国外先进炼钢技术。
为了“后继有人”，济钢推出了“4+1工程”。2001年，济钢同东北大学签订联合委托培养人才计划，在冶金冶炼等专业的本科生中选拔有志于钢铁行业的学生，在他们大三时签署委培协议，这些学生第四年的学费将全部由济钢承担，毕业后先到济钢进行为期2个月的短期培训，然后这些学生根据济钢对他们岗位的设定，再回到东北大学根据专业岗位进行“回炉”教育，一般多是电气、机械等专业，在第五个年头他们将拿下这个新专业，当然这一年是完全带薪的学习。对于济钢，这些拥有过正规专业的学生是按照济钢的“口味”培养的，当这些学生踏上工作岗位，他们能迅速满足济钢的专业需求，这是济钢对自身人才需求的一次“量身订做”，名为宽专业复合型人才计划。
每年的人才考核工作也是济钢人力资源处的重头戏。“济钢是个大摊子，下属八十多个子分公司，情况复杂，工作交叉性很强”，刘处长介绍说。根据这些情况，济钢制定了人才绩效评估的基本方法：同级互评、民主测评、高层领导评价，考核组考核。每个年度，济钢都要成立一个临时考核组，一个一个下属单位的去考核，每一个超过百人的单位都要进行业绩总结、情况介绍、领导班子述职、领导班子成员个人述职等工作总结。考核组根据情况给予评定。最后根据民主策评，同级处室的评价，考核组的评价，领导的评价，加权平均后分为优秀、称职、基本称职和不称职四个档次，并规定分值，90分以上优秀，85分以上为称职等等细则，最后还要在全公司进行通报公示。最后的考核情况能决定具有领导职务的员工的收入水平和次年岗位。比如得到优秀和称职、基本称职评价的干部，他们的年金分配相差几万，而连续两年考核都为基本称职者就要调离岗位，如果民主策评中有30%员工认为不称职，这个干部也要调离岗位。一系列的考核，对济钢的人才考核起到了极大的激励作用，“都想干事，也都想干好，这不仅关系到个人发展，还关系到个人收入和团队收入水平。” 刘处长对济钢的人才考核很赞同，目前，济钢人力资源处正要做的是细化技术工种岗位绩效评估准则。
人力资源管理，并不是想像中那么简单。人是企业发展的最基本元素，正如“人”字简单的结构，一撇一捺，可如果没有了这一撇一捺，任何企业都无法支撑。
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