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本报记者 李超 上海报道
最近一两年Amy Zhang(化名)心头总有个结打不开，她是上海某知名咨询公司的HR总监。这两年的“顾问战”不仅使得公司人才流失严重，也使公司的人力成本节节上升。“这就像是个怪圈，大家都在提高筹码，同样的人在各家公司循环流动一圈后，已经是贵得你无法支付了。”
然而这些成本似乎还不得不支付，因为这些顾问是“明星”，是咨询公司业绩的来源。“这样的准则同样适用于保险公司的高级销售人员，IT公司的技术研发人员等等，他们不一定职位很高，但一定是掌握着公司重要的业绩来源或者关键技术的。”10月13日，亚利桑那州立大学(ASU)商学院黄钰昌教授在上海国家会计学院的总裁高级研修项目上，给出了一套针对这类人群的激励和评价工具。
波特曼男仆
波特曼酒店创立之初，是在美国的旧金山地区，和这个城市的个性一样，波特曼早期的定位就是“提供与众不同的出众服务。”具体说来，就是从一名客人入住起，他所有的服务将由一名专门的人员从头至尾承担。而由此对应的酒店管理包括：取消中间管理，贴身男仆概念，贴身男仆可以完成客人所提的任何合理要求，并负责监管和保护，工作范围广并有较大的工作自主权。
为了与客人的身份匹配，波特曼在选择男仆上也有独特的准则：年轻、精力充沛，受过大学或商业学校教育；可塑性强，坚持主见。波特曼为男仆设立的薪酬体系是：较低的基本工资，高小费和诱人的医疗退休保险，此外还设有客户满意奖等。
波特曼的招聘很成功，初期吸引了很多商科学生，然而不久这批人就离开了，而且问题正是出在这套“独特的激励机制”上。黄钰昌分析，根据波特曼的定位，这些“男仆”是酒店的“明星”，但是这些“明星”是无法像那些珠宝和保险销售员那样积累资源的，因为酒店客人的消费习惯，很少会指定一个人专门为自己服务，酒店服务具有高度民主可替代性，因而高小费事实上无法长期得到保证的。同时，诱人的医疗退休保险，这对即将退休的员工固然重要，但是对年轻且精力旺盛的员工而言是种“浪费”，他们更期望短期内的快速现金回报，尽管这些福利花费了波特曼高额的雇佣成本。
较低的固定工资，高度不确定性的小费加上短期内无法使用的福利，波特曼的这套策略显然“吃力不讨好”。黄钰昌认为要留住“明星”，首先必须思考自己是什么样的企业，生产什么类型的产品，“明星”是谁，他们的真正需求。波特曼的方案如果“安装”到一家保险公司和珠宝交易公司的“明星”身上，可能更合适。而具体到前面那家咨询公司身上，另一种“奖金池”的形式可能是更好的解决方法。
甲骨文是非
甲骨文中国两年内总是是非不断，尤其是去年张书恒和陆纯初之争，以及其后的频繁人员流动，对甲骨文至今仍有伤害。其实其中一个重要的环节也是“明星”的激励问题。
软件业的压货现象一直是不言自明的事实。因为软件销售具有滞后性一般要先由咨询公司完成评估、实施后才能完成软件的销售。具体以Oracle为例，销售人员为“增色”成绩单一般要求咨询公司先购买软件将销售风险转嫁给合作伙伴。由于Oracle的销售人员掌握着找谁做合作伙伴的选择权和软件的折扣比率这一块已成为销售人员收入的“灰色地带”。
陆纯初对这种现象尤为痛恨，因而采取的措施大多围绕规范合作伙伴，加强分销力度。然而这在某种程度上也损害了那些甲骨文内部资深人士的利益，其后大规模的流动也是这种矛盾激化的表现。
黄钰昌认为“压货现象”与软件公司的报酬曲线的不合理有关。多数软件公司的薪酬曲线至今仍保持着上限和下限两道“硬杠”。这样一方面，当临近下限时，销售员就会拼命向合作伙伴“压货”，而真正的销售可能要到下期才能实现；而当超过上限时，销售往往会把这些销售藏起来或者拖到下期再做。
而改变这种模式的一个方法是“不设立上下限”，只选取一个平均的销售额作为衡量指标，不能达到这一指标，就是负奖金，而超过这个指标，可以是无穷正的奖金。但是需要一个配合手段即设立“奖金池”，将好的年份的奖金存储起来，放在坏的年份分摊。一方面这在一定程度上避免了追求当期业绩的“压货”，另一方面防止“明星”的快速流动。当然这部分“奖金池”的管理需要交给独立的机构运作，否则可能出现流失或公司内部“充账”的风险。
来自建设银行的内部消息表明，这家正在经历内部改革的股份制银行，也正在做针对本行“明星”的“奖金池”计划，以避免上市后的“人才大战”。
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