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本报记者 鲍辉春 李 超
上海报道
海尔递给美泰克的“初步收购协议书”，似乎正在使事情变得真切起来，但它并不见得比格兰仕向美的小家电表达“爱意”的传真来的更有分量。相比联想和IBM长达四五年的持
续接触，这样的“初步”意向，只会让海尔的战略收购看起来更像是一场走秀。
也许，到目前为止，惟一可以确定的事情是，海尔成功地以一种“非常低成本”的方式成为了关注的焦点。这样的事情每天都会发生，并且给很多人带来了乐趣。
虽然，海尔的跨国收购遭遇了中国特色的习惯性质疑，但中国公司的“意向”已经在现实地影响美泰克的股价，这种影响力甚至也到达了欧洲。消息传来，意大利的咨询公司已经开始向它们的客户建议，是时候把你们的公司卖给中国企业了！
而事情的另一面，美泰克的“求卖”之心已经非常急迫。并且，由美泰克开始，可能引发一场美国家电业的整体抛盘，就像已经发生的美国彩电业的整体消失。
美泰克的轮回
10年之内，这是美泰克和中国企业的第二次亲密接触，只不过当年的荣事达换成了今天的海尔，而美泰克则由控股方转变成被收购的一方。
在谈及美泰克与荣事达的合资公司(美泰克50.5%绝对控股)时，很多人习惯于用“合资公司经营失败，美泰克退出中国”一笔带过，但事情并不如此简单。
在1996年进入之后，美泰克一度在产品规格和营销手段上都没能适应中国市场。到1999年，一条产能120万的冰箱生产线，每年的出货量仅仅三四万台，并且，有人评论为“外观难看，定价偏高”。
“2000年，在陷入困境之后，美泰克开始取代荣事达主导合资公司，并进行了大量的调整。”一位前荣事达员工介绍说。除了引入大量的具有国际背景的管理人员，美泰克还改进了产品以适应中国市场的需求。至2001年，合资公司的冰箱销量已经突破十万台。
但是，“2001年，在调整开始发生作用，合资公司的状况开始好转的情况下，美泰克决定撤出中国市场。”这并不是简单的从中国撤退，而是美泰克全球战略收缩的开始。
2001年前后，中国家电市场由卖方市场转向买方市场，进入了一种更加激烈竞争的状态，而钢材等原材料价格的上涨则是更加致命的打击。
“整个大环境开始恶化了。”上海卓跃咨询总经理庞亚辉说，“美泰克当时如果想在中国继续做大，就必须加大投资，但问题是，2000年，美泰克在北美市场的利润出现下滑，而在中国的投入可能要在数年之后才能逐步得到回报”。在权衡之后，美泰克选择了退守北美市场，毕竟，它90%的销售来自那里。
2001年，美泰克的全球销售额达到了一个新的高度43亿美元，但利润却相对于2000年再次下滑了45%，并由此导入一条利润持续下滑的曲线。
2004年，美泰克的销售额达到了仅次于2003年的47.2亿美元，不过，当年却出现了1996年以来的首次亏损。
2004对美泰克来说只是更加令人失望的一年，而出售显然是下降曲线可以想见的终点。
美国家电拐点
全球家电企业在2001年都遇到了一个拐点，而不仅仅是美泰克。美国另外两大家电巨头，惠而浦和GE也未能躲过这场冲击。
GE家电经历了与美泰克相似的过程。
1994年前后是GE家电的黄金时代，当年，GE家电销售额为60亿美金，在美国家电市场的占有率到达12%。随后的几年内，GE的家电业务持续增长，直到1997年达到创纪录的67亿，利润率也高于行业平均水平。
但在1997年之后，GE家电增长缓慢，销售额一度下滑至60亿美金左右。2001年以后，GE家电和GE照明业务合并，2004年二者又和工业产品业务合并。而合并后，GE家电在销售上始终未能改变增长缓慢甚至是下滑的局面。
在GE家电、照明和工业品业务被打包处理的同时，GE的金融服务业务却在2002年拆分成了四个独立的业务。而这种反差恰恰反映出GE业务重心的转移。
1994年，GE的金融服务业务仅盈利21亿美元，但年增长率高达33%，在随后的几年中，金融服务的盈利始终保持两位数的增长，到2001年已经高达56亿。2004年，GE金融服务业务的盈利达到81.6亿，为整个GE的全年利润贡献了半壁江山。
在GE家电还算成熟业务的1994年，GE的金融服务正在快速成长之中。当2001年以后家电、照明等业务开始没落时，已经被培育起来的金融服务业务填补了它们在盈利能力上的不足，保证了GE整体盈利能力的稳定增长。
今天，GE家电昔日的地位已经被金融服务等新兴业务取代，盈利能力的减弱使得家电业务对GE来说变得不再那么重要了，甚至可能成为GE未来的羁绊。事实上，最初海尔传闻的收购对象正是GE的白色家电，而不是美泰克。
在不同的业务之间转移，各种业务的生命周期实现互补，这显然是美泰克和惠而浦这样相对单一的家电企业所不具备的优势，但它们也有自己的活法。
美泰克选择了出售，而惠而浦也在努力使自己更能经得起风雨。
同样是美国的家电企业，惠而浦只有60%左右的销售额产生于北美，比美泰克表现得更像一个全球公司。
分布在墨西哥、波兰、中国、印度、巴西和欧洲等地的工厂和全球化的销售渠道，给惠而浦提供了在全球整合供应链的可能——直接把设计、生产、配送连接起来，为各地市场的消费者提供全球范围内价格最低、质量最好的产品。而且，这种布局也允许惠而浦将来自局部市场的突然冲击降到最低。
2001年，惠而浦的净利润率仅为0.3%，成为自1989年以来的历史第二低点。但在这个短暂的低谷之后，惠而浦的销售保持了持续的增长，而盈利能力也维持在相对稳定的水平。
在总结2004年业绩时，惠而浦特别提到三个因素：受人尊重品牌、巩固的销售渠道以及全球化的布局。
海尔接盘？
有趣的是，我们可以在2004年美泰克为自己开出的一张“药方”中看到相似的内容：
我们的未来取决于我们在多大程度上适应市场的需求，如何应对来自国外的竞争，如何降低产品价格，巩固渠道，以及，满足不断提升的用户需求；
我们的竞争力将在于受到高度认同的品牌，一流的质量管理系统，高效的销售机构和稳固的物流网络；
严格的成本管理将是我们成功的钥匙，必须让我们的员工参与到成本控制中来。
作为补充，我们还必须引入一系列新的核心理念：
快速的创新是成功所必需的。我们的业务是产品驱动的，我们必须创造出“差异化”的产品；
我们的成功将来自设计和销售出色的产品，但我们不必，事实上不应该，自己生产我们销售的所有产品。美泰克完全可以通过品牌、分销、物流、工程设计、测试等途径为产品增加价值。采购策略将会使得产品的导入更加灵活快速，同时，在投资较少的情况下，可以拓宽我们销售的产品线。
不过，这显然是一张迟到药方，美泰克已经没有足够的时间来进行自救了。美泰克CEO Hake说，2004年我们本希望在这个激烈竞争的市场中占据更好的位置，但现在我们离开这个目标越来越远了。
这家拥有100多年历史的美国家电公司，如今不得不卖身自救，它也许曾经面向正确的方向，但未能迈出决定性的一步。那么，包括海尔在内的外国公司能够带给美泰克那些必要的改变吗？
无疑，海尔在全球的工厂可以帮助美泰克建立全球化运作的基础，包括成本控制和全球制造与采购。但在创新、品牌提升和渠道建设方面，海尔能够给出的帮助将不会太多。
而对于一直在北美市场艰苦奋斗的海尔来说，收购一家在美国市场占有率超过17%的公司，看起来是不错的选择。问题只在于，花钱买来的这份影响力如何转移到海尔自己的品牌。
李东生在收购汤姆逊彩电业务之后，曾经和杰克·韦尔奇讨论过“如何把汤姆逊的彩电业务搞好”。韦尔奇说，正是因为没有办法把它做到最好，所以GE把它卖掉了。
显然，收购一家别人无法做好的公司是需要勇气的，除非你能发现其中特别的“价值”。
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