管理故事：最好的肥料是主人的足迹

　　本刊记者 启翊 钟孟光

　　“对于服务业的庄稼来说，最好的肥料是主人的足迹。”

　　在人们的普遍印象中，医院里面的保洁人员们一般都穿着脏兮兮的白大褂，柃着扫帚，提着水桶，佝偻着腰，脸疲惫和卑微，医生护士也懒得搭理他们。可是光华服务产业(中国 )有限公司为医院服务的员工却不是这样，他们穿着整洁的制服，挺着腰杆，微笑着不断和遇到的每一个人打招呼，他们的自信和愉悦感染着每一个人。

　　这些保洁员的自信，来自公司CEO对他们的关注和尊重。

　　2004年艾美国艾瑞玛克(ARAMARK)公司通过获得光华服务产业(中国)有限公司百分之九十的

股票份额进入了中国市场。光华服务产业(中国)有限公司在中国的发展速度很快，员工以每年超过1000人的速度在增长，在医疗和工厂领域的外包服务市场中居于领先地位。

　　ARAMARK有一句名言：对于服务业的庄稼来说，最好的肥料是主人的足迹。身为美国艾瑞玛克(ARAMARK)公司总经理的拉赫曼，无论多么繁忙，总要抽出时间亲临现场，去查看现场的质量，也去看望一线员工。因为他们的服务对象在现场，在一线员工那里。

　　一线员工是公司利润的生命线

　　“如果一线员工在工作中不开心、不注意细节、不重视质量，则整个业务将受损。任何事业要繁荣，都需要一线员工具备想要工作、想要好好工作、想要让客户快乐的态度。”澳大利亚Swinburne科技大学企业家研究院企业家教育主席汤姆·麦卡斯基尔(Tom McKaskill)表示。

　　深圳市民润农产品配送连锁商业有限公司董事长李小和认为，不管企业领导者水平有多高，决策如何英明，管理人员如何专业，但最终结果、所采取的任何措施还是要通过基层员工执行和体现。

　　民润公司已经拥有超市网点达114家，是一家定位于社区超市的大型连锁零售企业。门店的收银员、营业员及物流中心的司机、配送员等占了公司员工的90%以上。在李小和看来，服务业尤其是零售连锁企业，员工的意识、积极性与心态是企业的根本。“公司最大的财富、最高的价值就在于有没有一批高素质的一线员工，一线员工才是公司利润的生命线。”

　　一线员工还是企业的外在形象。当人们联系一个企业时，不论是当面还是通过电话、电子信箱，很少能直接接触到CEO或高层管理者，接触到的都是一线员工。因此人们能很明显就能感觉到这个公司是否善待它的一线员工。如果对方是乐于提供帮助的、积极的、快乐的，这就会影响了人们对这家公司的看法，从而增加未来与这家公司合作的愿望。

　　金地集团总裁张华纲对此深有体会。初创于1988年的金地集团，1993年开始正式经营

房地产，并于2001年4月在上海

证券交易所正式挂牌上市。普通员工包括工程施工、市场营销和客户服务人员。

　　张华纲认为，这些普通员工是直接面对外部客户的人，是受众对金地品牌的直接“接触点”。“客户对企业、企业产品的认识，一个非常重要的渠道就是公司员工的风貌。”张华纲说，“举例说，公司的售楼人员在处理客户问题的时候，表现出专业的素养和技能，就有可能赢来一个销售大单，如果表现恰恰相反，一个小小的口误都可能成为一个坏印象在客户群中传播。”

　　除此之外，业务如何改进也需要一线员工的创意。一线员工每天都与顾客接触，他们是公司的耳朵。他们的反馈对于业务至关重要，有助于获得客户的定期反馈。

　　CEO的推动作用

　　前微软中国区总裁唐骏认为，对一线员工的管理要想形成一种文化，就要CEO做出表率作用。在微软，他每天要工作十几小时以上，除了大小决策会议，其他时间都和一线员工泡在一起，和他们一起吃盒饭，不参加任何无聊的应酬。

　　麦卡斯基尔认为每位CEO都应该对一线员工的状态保持敏感，对他们的工作感兴趣，并保证他们满意于公司所提供的工作环境。“要创造这样一种文化，CEO和高级经理们必须确保企业中起激励作用的愿景和价值观能被所有级别的员工所理解和接受，特别是那些从事一线活动的员工。”麦卡斯基尔说，“因此，很多CEO将时间花在一线员工身上，以获得第一手资料，观察企业的愿景和价值观是否被他们所理解和接受。”

　　企业的成长和收益是由企业文化和它所吸引到的人才质量来推动的。积极正向的文化是企业长期获利和成长的关键，在这种文化中，各个层级的员工都致力于推动企业的发展。

　　李小和表示自己每天工作的目的就是让包括这些一线员工在内的所有员工都有一个舒适的工作环境和愉快的心情。“只有公司用心对待员工，他们才能以发自内心的微笑面对我们的顾客。” 麦卡斯基尔说。

　　CEO首先需要修炼心态

　　但不是所有CEO都认识到这个问题的重要性。有些CEO认为，自己的主要职责是制定公司的战略和愿景，具体的落实只要能管理好自己的管理层就够了。这样行为的后果经常是，中层似乎了解了战略的内容，但往往忽视了对战略执行者——一线员工的关注，使得战略的落实最终成为泡影。

　　在李小和看来，管理者如果只想着自己的位置，就容易形成官僚心态。即使制度再完备，也无法保障与员工沟通的畅通。

　　因此，李小和的哲学是，把一线员工视为伙伴，收银员与董事长的差别只是分工不同，“首先要从观念上突破这一点，才能站在员工的角度真正去解决他们的实际困难与存在问题。”李小和说，“我告诉公司的管理人员、店长和店员，他们的工资都是顾客发给他们的，工作做好了，就会有回报，超过业绩的员工都可以参与分红。”

　　民润公司的员工都知道，李小和有一个习惯：巡店。李小和经常到各个门店与认识的、不认识的一线员工拉家常，了解员工的真实困难及对公司的建议与看法，并认为这是最为有效的沟通方式。“我最开心的事情就是与基层员工坐下来聊天，员工才有可能真实向我反映最为现实、最为真实的情况。”李小和说，“由于这些一线员工都处于弱势地位，怕得罪顶头上司，正规的渠道反而会有一定的障碍。”

　　在李小和的带动下，民润公司的高管人员都经常深入到一线了解员工需求，而门店负责人更是把解决员工工作与生活上的困难与需求当作自己重要工作内容。

　　李小和坦言，他非常不喜欢听到基层员工对中层的抱怨，“中层有责任引导基层员工往好的方向走，如果调查发现是中层出错，我不会维护中层，反而会加倍追究责任。”

　　光华服务产业人力资源管理的特色

　　光华服务产业把一线员工放在最核心的地位，让他们在认可和尊重中自豪地工作，使他们保持高昂的团队士气，为客户提供超出期望的服务；

　　经理要为一线员工服务，遵循“如果你不直接为顾客服务，就要为那些直接为顾客服务的一线员工服务”的原则；

　　高层管理者实行榜样式领导，以言行告诉下属应该怎样对待员工；

　　对一线员工提供一丝不苟的专业培训，让员工感受到自己的工作备受重视；

　　当员工做了优秀的工作会公布，每年举行隆重的颁奖仪式表扬他们的成就；

　　以认可而不是金钱激励员工；

　　每年评出人员发展奖，鼓励管理者帮助下属发展；