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本刊记者 钟孟光
已经晚上九点了，深圳某生物制药企业人力资源经理丁慧琳才结束与研发部员工的离职面谈，离开办公室。这已是这个月来的第4次了。
“七个月的时间，研发部门的83名员工被同行挖走了14人，”丁慧琳对此感到非常无
奈，“每一个离职的研发人员，我都做了非常细致的离职面谈，他们也都非常诚恳地告诉我，对方给出了2倍的薪酬及晋升一级的待遇。对这些参加工作时间并不长的技术型员工来说，这不能不说是一个非常大的诱惑。”
在深圳市科技园北区，集中了多家生物制药企业，多处于快速成长期。丁慧琳说，由于生物制药行业的研发人才本来就极为稀缺，培养周期也较长，多数企业都采取竞相挖角的方式招徕人才。
丁慧琳否定了企业文化与管理规范所带来的影响。“这些同行企业你挨着我，我挨着你，彼此都知根知底，要说在管理上有什么特别之处，实在是说不上来。唯一的解释是，A企业的人被B企业挖走了，就来挖C企业的人。由此形成了一种非常恶性的循环。”
“在过去二年，我们为了对付这种恶性挖角，二次调高了研发人员的薪酬待遇。但这并无法从根本上最终解决这种恶性挖角。反而给企业的人力成本增加了越来越重的负担。”丁慧琳说，“此外，也非常不利于企业的未来发展，挖走的都是刚冒尖、企业准备培养的优秀人才，给企业的产品研发带来了很大的被动。”
丁慧琳该怎么办？
从案例的表层来看，生物药业公司的核心人才是由于同行相互恶性挖角、竞相涨薪，导致全行业薪酬水平上升，公司人力成本不堪重负。但从深层次来看，实际上这涉及公司的很多管理细节问题。
针对丁慧琳的困境，可采取下述三个措施：
首要考虑长期激励机制。通过提高短期薪酬福利等激励项目已证明无效，因此丁慧琳的着眼点应该放在长期激励上。可以考虑对一些核心人才实施期权制度，以“金手铐”的方式留住他们。生物制药企业属于朝阳产业，产业前景看好，适于员工持股计划的运作。
2. 将产品研发做到流程化、精细化，让每个人负责其中的一个环节或者其中的一个模块，这样做会有以下好处：一是降低了职位对人的要求，能有效控制人力资源成本；二是防止了人才的外流。他们会因为分工过细，每人只精通其中的一个环节或模块而难以外流至小企业——小企业对研发人才的要求相对会强调通才而不是专才。三是人才置换成本相对较低。一个人走了，因为职位对人才的要求并不是很高，可以迅速招聘与培训上岗。
3. 分析核心人才的价值主张，实现差异化与个性化管理。公司的人才可以按战略重要性的高低与人才获取可能性的难易二个维度对全部人才实现分类管理。将战略重要与获取较难的人才定义为“核心人才”，分析这些人的价值主张，有针对性地设计公司的人力资源管理战略，实现员工个性化激励与管理。
如一个人价值主张分为二个层面；一是个人想获取什么？他为什么选择这家公司而不是那家公司？是因为他能在这个公司获取他想获取的东西？二是个人为了获取自己想获取的东西而愿意为企业付出什么？不愿意付出什么？
据此，丁慧琳针对这二个方面的分析，概括共性设计差异化的激励机制，同时针对这些核心人才不愿意付出的东西(如出差、对付官僚主义与压抑的文化)，在公司管理层面做出相应的调整。
当然，丁慧琳也应该考虑建立知识管理系统，把每一个员工在职期间的智慧将他们的知识、技能与成果通过某种机制与工具固化下来，逐步形成公司的核心能力与核心成果。但这属于长期性努力，公司需要做出更多的改进。
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