美世：中国塑身从美誉度开始

　　本刊记者 钟孟光

　　组委会评价：美世中国已经形成了薪酬福利数据、管理咨询和培训三大块业务，核心优势体现在更为务实，并且拥有全球共享的信息资源。2002年美世中国以营造美誉度开始，突破外资咨询公司“水土不服”的瓶颈，3年来的业绩增长均为全球之最。

　　2005年3月，美世深圳分公司正式开业，9月，大连分公司开业——加上原有的北京、上海、南京和广州分公司，美世在中国已经拥有6个分公司。

　　至此， 美世中国在珠三角、长三角、环渤海等中国三大经济活跃区的布局初步形成。

　　名门的中国之路

　　总部位于美国纽约的美世出身名门，在中国却命运多桀。尽管早在1995年就进入中国，但在2001年之前，美世在中国并没有体现出其豪门的气质：北京和上海公司均不足10人，广州只有4个人，整个中国区加起来不到25人，主要开展培训业务。无论员工规模还是营业额，都远远落后于竞争对手。与其全球HR咨询一枝独秀的业绩相比，美世中国显得尤为寒酸。

　　2001年，郭鑫走马上任，担任美世咨询有限公司大中国区总裁，美世中国开始步入快速发展时期。

　　美世采取的是以点突破、以点带面的迂回式战略。郭鑫的考虑是，当时的美世中国相对比较弱小，正面进攻或者竞争，取胜的可能性不大。而为客户提供小项目的服务，通过这个过程可以培养团队，有了这个团队之后，再回过头来进入主战场。

　　郭鑫和他的管理团队达成了一个共识，制定了每年实现一个重要发展目标的计划。借助掌握了行业薪酬数据的优势，选择了IT业作为突破口。原因很简单，2001年正是IT业快速发展时期，竞争比较激烈，薪酬增长的幅度也比较快，是当时中国极为火爆的一个行业。那段时间，郭鑫带着美世员工在全国十几个大中城市进行薪酬福利调查。

　　当时，美世拿到的都是一些小项目，但却以这些小项目为基础，扩大了市场覆盖面，并推动了咨询顾问的经验和能力的增长。在郭鑫看来，后者才是更为重要的。

　　“在2002年，我们一直在努力营造美世的美誉度。”郭鑫说，“美世的原则是，只要给出承诺，就要努力做到做好。”2003年，美世中国从美国的纽约、波士顿和芝加哥等地引进了大批资深的管理咨询师及管理人员，开始了规模扩张。

　　两年的打拼，美世在中国积累了相当的知名度和美誉度，进入了良性循环。“我们一直采取稳步发展的战略，避免那种业务多了招人、业务少了裁人的错误。”郭鑫说，“当时我们的目标是每年增长40-50%，到目前为止，这个计划是实现了。”

　　快速增长的业绩，使美世中国开始赢得了美世全球的侧目，郭鑫解释说，之前美世全球有几万人，但到过中国的很少，对中国市场缺乏准确及时甚至感性的了解，无法对中国做出恰当的判断。我们的策略是做出业绩，让他们看到不仅中国的GDP在全球增长最快，美世中国的业绩增长也是全球最快的。

　　人才本土化

　　尽管从2002年以来，美世中国的业绩平均增长了50%，但郭鑫并不满意，因为，在这段时期，美世中国依赖的是从国外引进员工。

　　有着十多年咨询业经验的郭鑫知道，有经验的咨询师是管理咨询公司发展的关键。如果总是留不住有经验的员工，不管公司在国际上的品牌有多大，也很难在竞争剧烈的市场环境下生存。“一个可以为客户提供价值的有经验的咨询师，是我们最为迫切需要的。” 郭鑫说。

　　在郭鑫看来，咨询师本地化的本质是解决本地客户的问题。不管是工具还是人，本地的客户面临的问题都是全新的，而人力资源管理咨询解决的是比较具体的问题，如方案的设计和实施等，这些特定的具体的问题必须由熟知本地情况的本土人才来解决。

　　但摆在美世面前的，却是任何一个管理咨询公司都同样面临的巨大挑战：由于中国的人力资源管理咨询起步较晚，有经验的管理咨询师并不多。没有经验的咨询师赢得客户认可还有一定距离，而大学代替不了经验。毕竟，学习美世的一些HR解决工具、方法都需要时间。

　　幸运的是，郭鑫早在2001年就意识到了这个问题，人才本土化一直是他上任以来的核心工作。

　　美世采取了积极主动、有计划投入的方式。这包括二个方面，一是从

清华大学、

北京大学、复旦大学、上海交通大学、长江商学院和中欧商学院等院校招聘MBA，自我培养；二是从喜欢做HR管理咨询的人力资源总监进行挖掘。这些新加入美世的员工，都会参加由公司提供的新兵训练营活动，接受全方面的培训，包括美世的HR管理工具、方法的运用及美世的咨询理念等。

　　对只重使用、不重培养的模式，郭鑫认为这只是一种短期行为。他认为，美世对人才的重视是一种长期决策，有内部劳动力市场，员工可以有序流动。美世中国在前期就非常重视吸引海外的华人同事回国，运用他们的经验与能力来带动新人的成长。这二年，美世中国扩大了和全球其他公司的人才交流力度，既吸引国外公司的员工来华工作，也将一些趋于成熟的国内员工派到国外学习。

　　谈话过程中，郭鑫一直将美世中国这几年的骄人业绩归因于拥有一个非常强大而稳定的团队。他最引以为荣的是，尽管美世也有员工流失，但却没有一个人流动到竞争对手那里。

　　核心能力的提升没有止境

　　目前，美世中国的客户分为三类，一是跨国公司。这类客户针对性很强，目标清晰，需求变化也不是很大，是美世最稳定的客户。二是大型国有企业，这类客户正在经历HR部门的职能转变，如何吸引和保留人才、怎么实现内部公平和保持外部竞争力等都面临巨大的挑战。三是大中型民营企业，这类企业的管理或发展很快，原有的管理结构、组织结构和分配制度与发展现状不匹配。这个群体在中国增长很快，是美世看好的最具潜力的主要客户群体。

　　在服务布局上，美世中国已经形成了薪酬福利数据、管理咨询和培训三大块。目前，美世拥有中国最大规模的劳动生产力、管理状况、薪酬福利指数等数据，同时提供涵盖战略和组织管理、岗位与部门职责及评估、薪酬激励方案设计等针对性很强的咨询服务。而针对HR管理实操性培训一直深受国内企业的欢迎。

　　郭鑫将美世在中国的核心优势归结为二点，一是美世更为务实。这主要体现在美世对客户承诺的“践实”。他解释说，国内不少HR管理咨询公司都有销售团队，这些销售人员能说会道，说服客户把项目交给公司后，实施顾问是另一批人。结果最后的实施效果并没有像销售人员口中描绘得那样完美。而美世执行的是销售与实施合一的制度。

　　另一方面，郭鑫认为，美世作为全球最大的HR咨询公司，拥有全球共享的信息资源。如美世拥有众多独创的拥有

知识产权的管理模型、流程和工具，这些管理工具为美世赢得客户的信誉与认可打开了方便之门。

　　但郭鑫认为，核心能力的提升是没有止境的。美世为客户提供的是一体化、全方位的服务模式，包括战略开发组织结构和经营运作，指导企业可以自己去发现问题。为此，美世中国需要建立较大的交付能力和强大的规模化团队，这对美世中国来说，任重而道远。