|
中国的，世界的
但是做研发也不是一件简单的事。股改前的上海贝尔在研发上面的投入也不少，但是与市场需求的联系却并不紧密。股改后，袁欣一再强调技术研发“市场回报”的重要性。
上海贝尔阿尔卡特将研发方向确定为“两个驱动”——市场驱动和技术驱动。所谓市
场驱动，是指做出来的产品要符合市场需求。上海贝尔阿尔卡特的主要客户是电信运营商，而现在国内主要运营商都已经是上市公司，他们在进行技术投入时更为谨慎，更多考虑股东的要求，关心的是所做的投入是否带来经济效益，而不能为新技术而新技术。徐智群表示：在这样的情况下，研发团队必须要投客户所好，要去了解客户以解决客户关心的问题，而不是自己认为客户关心的问题。
而技术驱动是指：以全新的技术来满足客户需求，在激烈竞争中占有一席之地。现在随着用户基数扩大，低 端用户不断增加，人均电信消费不断下降，而怎样能在低端用户增加的情况下维持人均电信消费不下降，甚至还有上升，就需要拿出创新的东西。
目前上海贝尔阿尔卡特的研发划分为三个阶段：1年、2年最多3年的一般产品研发；3～5年的中期产品研究；以及更长期(如：5～10年左右)的前瞻性研究。前者属于市场导向，主要用于满足市场当前的或近期的需要，分属各个事业部；后两者由公司级的研究与创新中心负责。
与股改前上海贝尔只专注于中国市场的定位不同，新公司的研发是立足于中国和亚太市场，将中国市场的需求带到整个阿尔卡特体系中去，推动全球通信技术的发展。徐智群表示：“在新技术的引用，最终用户在网络上享受新技术方面，我们中国的用户丝毫不亚于欧美用户，很多新技术，如：IPTV，不是我们落后于西方国家，而是我们跑在他们前面。”所以，在市场驱动上，在确定一个项目的时候，上海贝尔阿尔卡特的战略部门会对今后一段时间内市场上会发生的情况、用户担心的事情做出自己的判断，去影响或参与总部的决策把中国市场和亚太市场未来发展的需要变成产品的策略，与总部同事们一起确定下一步目标和策略，再转换成产品开发。
例如：宽带多媒体接入技术。阿尔卡特从上世纪90年代初开始就是宽带接入技术绝对的世界领先者。“我们花了很长的时间进行调研，2003年提出要从原来以ATM为核心的宽带接入变为以IP为核心的多媒体接入。当时美国、欧洲市场上根本没有这个需要。我们与欧美的同事们不断沟通、不断讨论，用了10个月的时间说服了他们，开发的重心就放在我们这里。“无论是狄加还是徐智群，谈起这个项目都深以为傲。2004年9月，由上海贝尔阿尔卡特主导的研发项目7302 ISAM推出，这是当时业界唯一支持语音、数据、视频三重播放的接入技术，在阿尔卡特集团年度管理年会上获得2004年度唯一一个集团项目大奖。该产品推出后，不仅是中国，美国市场、欧洲市场都大量供货，并在阿尔卡特2004年年底与美国最大的运营商SBC(南方贝尔)高达17亿美元的合同、与澳大利亚Telstra23亿美元的合同中都发挥了最关键的作用。这也就意味着：与此相关的所有专利收入，都将进入上海贝尔阿尔卡特的囊中。
“我们的起点比较高，不单单是国际市场，而是要采纳方方面面的意见，如北美市场、欧洲市场的情况，然后共同确定。”徐智群介绍到。国际化的视野对于提升研发人员的水平具有极大的帮助。通过阿尔卡特内部的人员轮岗制度到欧洲去挂职锻炼的中国人才中，最好的已经做到了阿尔卡特全球移<!>动无线事业部的首席运营官。
经过三年的整合发展，目前上海贝尔阿尔卡特的研发中心已经成为阿尔卡特全球三大研发支柱之一、六大研究和创新(R&I)中心之一，人均专利数和人均在国际一流媒体发表论文数都大大超过集团平均数，专利总数占到阿尔卡特集团的1/10，在4G等前瞻性研究项目上的多项专利还填补了集团的空白。狄加表示：上海贝尔阿尔卡特未来的思路是，生产的分量将越来越少，开发的分量越来越大。
现在，上海贝尔与阿尔卡特的合作，已经进入了哈 佛商业评论的案例库。虽然三年半的时间断言其成功还为时过早，但可以肯定的是，如果不走这条路，谁都不敢想象上海贝尔和阿尔卡特会有怎样的今天。
[上一页] [1] [2] [3]
| 
