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中国才华+国际管理
新成立的上海贝尔阿尔卡特产品种类，得到了极大丰富，由传统的交换设备，扩展到移<!>动、数据、终端、传输、接入等多个品种，涉及到了电信领域的各方各面。但是，这并不等于新公司就拥有了自己的研发能力。对于中国研发人员的能力，阿尔卡特的欧美同事颇多怀疑之声，认为他们能力不行、外语不行……国内也有观点认为：引入好的产品，
通过好的网络销售出去，新公司就已经有了足够的威慑力。但如果没有研发，上海贝尔岂不又一次成为跨国企业的生产基地和加工厂？
负责企业发展战略与研发工作的徐智群，对自己团队的能力、才华和情商都有高度自信：“中国人的能力并不低，接受技术、掌握技术绝对没问题。所以美国硅谷对于IC有一个解释：India，China。”
而中国在研发上的成本优势更为明显。徐智群介绍：“把整个项目计算进去，我们人均研发成本相当于欧洲的1/4、美国的1/5～1/6。这是直接成本优势，还有很多间接成本优势：我们的人比较吃苦耐劳，老外到了休假时间天塌下来也要去休假，我们的人在市场紧急时可以通宵工作，春节不休假都是经常有的事。并不是我们强迫他们这样做，而是在市场竞争激烈的情况下，我们更有灵活度和弹性。”这也是很多跨国公司逐步把研发转移到中国和印度的主要原因。
但是中国研发人员也有自己的缺点：个人能力都非常强，但是团队合作较为薄弱；意识相对落后，比如对知识产权的重视；纪律较为松散，你有你的做法，我有我的一套。“这些都是因为我们中国人过去长期封闭造成的差距。”徐智群认为：这些问题的解决，需要从组织、体制、机制上下功夫。
于是，上海贝尔阿尔卡特总裁狄加的作用就凸显了出来。
狄加曾先后担任阿尔卡特欧洲和南方区执行副总裁，他除了把阿尔卡特相关的流程，如：供应商流程、研发流程移植到上海以外，也注意根据中国人的特点进行一些“特色管理”。例如：在上海贝尔阿尔卡特厂房内的看板上，就有“大家应该有勇气指出错误”一类的口号，而这在欧洲是没有的。“在欧洲，如果一旦出现什么问题的话会马上将问题往上报。但我发现在中国碰到这样的情况，无论同事的问题也好，自己的问题也好，一般来说都不会往上报，而是在同级之间隐瞒。我想这不是一个很好的现象。如果问题出现了，而你不解决这个问题，问题可能变得更大。所以，为了做好这方面的工作，我极力推动大家加强横向沟通，沟通好才能有效地解决。”狄加还表示：在横向沟通中更多强调从正面去引导，及早把问题解决。如果越拖越严重，而给用户带来严重的影响，甚至给公司带来巨大的损失，那么隐瞒不报的人就应该承担相关的后果。
与此同时，新公司也尽量避免阿尔卡特身上的大企业病。作为总裁的狄加在经营管理上就得到了充分的授权：“在整个阿尔卡特集团内部，我们有很多的规章制度和好的管理流程，但是，作为上海贝尔阿尔卡特，从我个人来说，我是完全可以说了算的。这也是董事会的管理体制，董事会对我特别授权，我也向董事会汇报。从这个意义上来说，有自主的决策权，比起阿尔卡特百分之百控股的企业的决策权要大一些。当然，如果我做得不好的话，他们也可以随时把我给撤换掉。” 而董事会对他的要求就是：更多地自主创新，更灵活地提高效率，更进一步提高用户满意度。
阿尔卡特方面并没有食言。
为了培养新公司的研发能力，阿尔卡特给予了很多优惠支持，前三年每年将销售额的8%百分之百无条件地返还给上海贝尔阿尔卡特作为研发经费；2002年6月，公司成立了国内首个开放式、端到端的3G网络应用中心；2003年2月在成都成立了光通信研发中心；2005年4月在上海成立了阿尔卡特亚太区IPTV方案研究中心……去年8月18日，狄加在成都宣布将在成都成立一家年投资3亿元的研发中心，该中心将致力于移<!>动通信技术和解决方案的研发。至此，上海贝尔阿尔卡特的研发团队已经超过2000人，占公司员工总数的1/3。
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