打造企业“接班人”运动

　　麦当劳CEO的猝死引发了对管理层交接计划的关注；和其他的危机管理相似，“接班人计划”是对公司长期筹划和及时应变能力的双重考验。
　　对公司这种组织形式来说，在所有的突发性灾难中，最高管理者突然辞世，会导致什么情形？
　　像其他危机管理一样，舆论倾向于认为，就目前这个世界的安全系数而言，CEO的继任计划不是有备无患，而是非常必要。

　　从以下五个CEO猝死后的交接案例，可以看到各个公司对这类事件的不同处理方式：有的通过长期考察确定人选，有的采取代理人制度，也有的通过阶段性措施逐步实现权杖的交接过程。无论如何，最大限度地降低突发事件对日常事务的干扰是对一家公司应变能力、承受能力及战略配置的多方面考验。　[全文][发表评论]
　　案例一——麦当劳：以最快的交接速度避免公司陷入被动
　　案例二——可口可乐：公司长期确保管理人才的丰富储备
　　案例三——吉列：启用老兵保持公司发展的持续性
　　案例四——德州仪器：快速确定人选，在发现失误后及时补正
　　案例五——达纳：启动短期代理人制度，用充足时间寻找最佳人选

　　应急接班人方案毕竟只是无奈之举。在公司制发展了数百年的发达国家，企业管理层的交接和代谢早已形成了一种成熟的制度和文化，尽管形式不尽相同。　[发表评论]
　　全球化途中的家族企业成功实现权利交接的家族企业在某些方面都是类似的，都来自对未来继承人的长期培养与考察。美国福特家族历经百年不衰传至第四代绝非侥幸，其对于继承人的教育的确有特别之处。[全文]
　　但传媒巨子雷石东谈及接班人问题时则断然表示：“我的女儿不会成为我的继承人——虽然有一天我的女儿很可能会“控制”这家公司，但不会是去亲自管理这家公司。管理公司的应该还是现在这些管理着公司的高级经理人。”[全文]
　　而当年富力强的创始人CEO成为企业的一个巨大的隐性负担时，该如何重写企业的“操作系统”？请看微软历时四年、痛苦却终获成功的交接班实践。同微软恩怨交缠数十年的苹果公司，其首席财政官将离任时也同样不惜心血培养接班人。
　　当然也不乏失败案例。前面应急案例所提到的可口可乐遭遇了滑铁卢，其总裁兼首席运营官因无望获任CEO而辞职，可口可乐遴选掌门被迫眼睛向外。

　　在中国，即便不是家族企业，在改革开放二十多年之后，第一代创业者也已集体临近退出商业舞台。或许如同美国二战名将麦克阿瑟1951年4月11日在国会会议之前的告别演说中所说的：“Old soldiers never die, They just fade away (老兵不死,只会凋零)。”但告别的时刻终究要到来，选拔接班人的重要性也愈加突出。　[全文][发表评论]
　　毕竟中国的市场经济刚刚起步，现代企业制度的探索也落后于发达国家几百年之久。现在就匆忙断言中国企业进入禅让高峰似乎为时过高。像万科和海信那样的企业毕竟只是少数，处在转型期的国有企业，不乏类似赵新先“硬着陆”的谢幕方式，即使是王之功成身退，新管理层还是空降接班。

　　对于更多的民营企业家来说，身处内忧外患中的他们要考虑的不是在职业经理人环境并不成熟的中国，盖茨与巴尔默的交接故事如何以被大批量拷贝，而是面临着苦寻接班人的光荣与尴尬，以至于中国富豪欲设立“败家子基金”以处理接班问题。　[发表评论]
　　在司法上，财产传承仍然凸显《公司法》困境。“富不过三代”这句话，更几乎成了一个缠绕不去的魔咒。
　　如何破解这一魔咒，使家族企业顺利完成新老交接，保持民企的良好发展势头？这不只是民营企业进一步发展的关键，更是中国的现代化之辨。

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