案例二——公司长期确保管理人才的丰富储备

　　

罗伯托·戈伊祖塔(Roberto C. Goizueta)（图左）和道格拉斯·伊维斯特(Douglas Ivester)

　　逝者：罗伯托·戈伊祖塔(Roberto C. Goizueta)

　　死亡年龄：65岁

　　死因：肺癌

　　评价：“伟大的领导者和伟大的绅士”

　　交接方式：董事会内部选拔

　　接班人：道格拉斯·伊维斯特(Douglas Ivester)

　　潜在危机：戈伊祖塔才能出众，继任者难以出其右

　　气度不凡、作风坦率的古巴移民罗伯托·戈伊祖塔的确是个天生的企业领导人，同时他也是位能够洞悉公司10年、20年甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他执掌可口可乐公司的经营达16年之久，并且在这个位置上把一度惨淡经营的可口可乐变成全球最大的特许加盟组织之一。在可口可乐持股7%并担任董事的股神巴菲特把戈伊祖塔称作一位“伟大的领导者和伟大的绅士”。

　　1981年，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，从自家乔治亚式庄园的橡树荫下出现在他主持的最后一次例会上。对这位手持雪茄、90高龄的南方巨贾，人们除了知道他是大老板之外，一无所知。会议简直就像是一幕莎士比亚式的戏剧。鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，他把戈伊祖塔招到办公室，问了这位48岁的化学工程师一个问题：“戈伊祖塔，你愿意来管理我的公司吗？”

　　这位文质彬彬的古巴贵族后裔答道：“鲁道夫先生，我很荣幸。”此后，戈伊祖塔又给鲁道夫打了电话，询问自己是否可以选择自己的人马，同时，是否可以任命唐纳德·基奥为自己的助手。鲁道夫回答说，“你已经回答过我的问题。你正在管理我的公司，因此你也可以做任何你愿意做的事。我们已经没有任何必要讨论了。再见吧，我想打个盹了。”

　　在此之前，罗伯托·戈伊祖塔还只是公司内一个藉藉无名的管理人员。而在此之后，人们面对的是一串令人眩目的数字：可口可乐的销售收入从50亿美元翻了3倍，达到185亿美元；在资本市场，公司市值狂飙了34倍，从43亿美元增长到1500亿美元；并且，在戈伊祖塔不遗余力地全球扩张策略下，可口可乐的海外赢利占到了全部利润的八成。

　　1997年8月，医生在戈伊祖塔的右肺发现一个恶性肿瘤。两个月后，烟瘾惊人的戈伊祖塔死于肺癌，时年65岁。他去世时的病房里甚至还安装了一台彭博机，用来获取股市信息。

　　虽然戈伊祖塔生前从未正式任命过继任者，但人们似乎相信，总裁兼首席运营官道格拉斯·伊维斯特(Douglas Ivester)是当然的继任者。时年50岁、已为可口可乐服务了18年的伊维斯特在个性和管理风格上都酷似戈伊祖塔：强硬，富于进取精神和攻击性。伊维斯特在可口可乐从财务管理做起，对控制成本和收购具有丰富而成功的经验。同时，可口可乐内部还拥有丰富的管理人才储备，媒体和华尔街普遍认为，戈伊祖塔的离去不会对公司造成太大的伤害。

　　1997年10月，伊维斯特正式履新，在CEO的位置上待了两年。这大概是伊维斯特一生中最为沉重的两年，无疑也是可口可乐公司113年历史上最为动荡的两年。

　　伊维斯特上任之时，全球经济已经卷入亚洲金融危机造成的衰退之中，可口可乐的运营利润受到严重影响；1999年4月，8名非洲裔员工控告可口可乐有歧视行为；6月，在欧洲，可口可乐遭遇了其历史上最大的一次召回事件，120名比利时人在饮用可口可乐之后发生中毒，法国也有80人中毒，约有14亿瓶可乐被召回，直接经济损失6000多万美元；可口可乐在欧洲的一系列战略收购计划面临欧盟委员会的反垄断调查和指控；下降的销售收入影响了股市，可口可乐的股价一跌再跌。

　　CEO伊维斯特与其命运斗争的努力最终被证明是失败的。局面在他手中渐渐失控：受大环境和内部管理问题的影响，推出新产品并无反响，收购受阻，与灌瓶商的关系开始恶化。董事会迫切要求伊维斯特指定一名首席运营管与其一同工作，遭到了伊维斯特的拒绝。首席运营官这一职位自从他担任CEO以来就是空缺的，这意味着公司整体战略决策在很大程度上由伊维斯特一个人决定。

　　1999年10月底，伊维斯特正式向董事会提出辞职。

　　事情还是来得有些突然，其时，他所艰难实施的一系列重组和改革措施——也是其任上所进行的唯一一次大规模改革——看上去已经初见成效，华尔街的分析师普遍预期，在未来的几个季度可口可乐就将扭转颓势。“为什么不再等等呢？他似乎错过了看到回报的那一天，”摩根士丹利的分析师安德鲁·康威说。

　　伊维斯特可能已经无法忍受长久以来堆积在他头上的压力了。这些压力来自董事会和投资人，也来自公众舆论。他承认，过去的15个月是可口可乐在过去40年中最糟糕的时期，他有义务把公司交给更为胜任的管理人员。

　　这一次，董事会选择了吉姆·达夫特。1999年12月，可口可乐正式宣布了伊维斯特的离任，同时宣布达夫特为新一任CEO。消息传出的翌日，可口可乐股价下跌6%，市值缩水100亿美元。

　　此前，澳大利亚人达夫特任太平洋地区集团总裁，掌管着可口可乐在中远东的业务。他26岁时在悉尼加入可口可乐公司做计划员，此后大部分时间都在亚洲各地区工作。1977年，达夫特任远东地区市场计划经理，1984年成为负责中国大陆、台湾、香港和新加坡、印尼业务的地区总裁，4年后成为日本分公司总裁，1991年起任太平洋地区集团总裁。在这一时期，达夫特把可口可乐在中远东地区的收入猛增到其全球营收的27.5%，利润的34.8%。

　　2000年4月，达夫特正式履任可口可乐首席执行官兼董事会主席。然而，达夫特非但没有感到荣耀，反而坐卧不安。甚至在任命后的一年多时间里，达夫特还时常对心腹说他后悔担任这个职务。达夫特从未想到过要当可口可乐的CEO，而且，事实上，在伊维斯特辞职前，董事会也从未把他当做继任人选。

　　达夫特面临着让可口可乐重振旗鼓的艰巨任务，但此后他的业绩还是让人们对他刮目相看。他对管理层进行调整，把对非碳酸饮料贡献卓著的人员吸收到管理层中，接着裁员20%；并对全球业务进行分散处理，让更多的区域经理有更多的自主权，且大幅减少了管理费用。当年，达夫特圆满地完成了几近不可能的财政指标，因而获得董事会嘉奖100万股公司股票。

　　2001年，可口可乐业绩不甚理想，董事会仍然将达夫特的薪水提高18%至150万美元，奖金提高16%至350万美元，并且将他的股票认购权由65万股增加到100万股。达夫特高居首席执行官收入榜的前列，董事会称赞他“在极其复杂的市场状况下实践了高效的领导和策划”。

　　然而，接下来的可口可乐故事，似乎又在重演伊维斯特的悲剧了。

　　2003年底，在纽约凯悦酒店的一次聚会上，达夫特将全球饮料行业所处的环境描绘成野性难驯的原始森林，周围的一切似乎都在将可口可乐置于危险的境地。

　　2003年2月，英国《星期日泰晤士报》披露，包括可口可乐和百事可乐在内的许多饮料厂家目前仍在使用“阿巴斯甜”——一种有毒甜味剂。消息一出，在公众中产生轩然大波。

　　5月，原可口可乐雇员惠特利指控可口可乐在1998年至2001年间利用违规会计行为进行不正当竞争。可口可乐还受到反托拉斯机构的调查，涉及该公司在世界范围内的200多个市场。多方受挫的可口可乐在股市上遭到了投资者的抛售，7月11日收盘前，可口可乐股价下跌1%。

　　8月，印度新德里科学和环境中心公布的一项质量测试显示，可口可乐的软饮料产品农药含量比欧盟的规定含量水平高出30倍。印度议会一些议员因此呼吁在印度国内禁销可口可乐。

　　进入2004年，可口可乐仍旧没有走上好运。6月，欧盟委员会将根据反垄断条款正式起诉可口可乐。英国《金融时报》称，如果欧盟执委会决定惩罚可口可乐，该公司最高可能被处以相当于全球营收的10%的罚金。

　　在这暮霭沉沉的原始森林里，达夫特感到走投无路。今年2月，他向董事会提出将于年底“提前退休”。三个月后，该公司任命了七年来第三位首席执行官，一位在可口可乐干了一辈子的退休者，内维尔·艾斯戴尔(E.Neville Isdell)被任命为新的首席执行官，希望凭借他在公司的深厚背景，使可口可乐重新回到增长的轨道上去。-(吕离/文)