比尔·盖茨禅让志

　　当年富力强的创始人CEO成为企业的一个巨大的隐性负担时，该如何重写企业的“操作系统”，请看微软——世界最优秀的科技公司——历时四年、痛苦却终获成功的交接班实践

　　现在的大公司中，像微软这样其创始人简直就是该公司的化身的公司，恐怕很难再找出第二家。正因如此，当2000年1月时年44岁的比尔·盖茨把自己担任了19年的微软CEO的职位交给同样年纪的好友斯蒂夫·巴尔默时，业界为之侧目，“Bill和Steve”由是成了美国 商界最知名的二人组合。

　　时隔四年，当一些分析人士仍在为盖茨是否真正甘心将微软的控制权拱手相让将信将疑时，IT界另一家巨人企业DELL的掌门人迈克尔·戴尔也公布了自己的交班计划：现年39岁的他将在今年7月将CEO的职务交给52岁的总裁兼首席运营官凯文·罗林斯，自己保留董事长的职务——与盖茨当年的禅让事件如出一辙。

　　该为这种现象拍手称快吗？管理专家的态度非常矛盾：一方面，他们鼓吹说，年富力强长期在位的创始人CEO很有可能成为企业的一个巨大隐性负担——他们会变得自负，绞尽脑汁也不能贡献新主意，也不能接受新的商业实践。结果，这阻碍了他们成为一个好的管理者，保持活力。更重要的，他们很难挑选合适的接班人——如果一个CEO只有45岁，这意味着底下的经理们几乎没有取得CEO职位的可能。

　　另一方面，他们又悲哀地宣称，研究表明，在受强烈自我意识驱动的美国企业界，根据不平等的“合伙关系”所制定的权力分享计划绝大多数行不通：对组织和个人的忠诚度是一回事，人性和野心则是另一回事。

　　他们或许并没有注意到，创始人禅让事件中的最引人注目者——围绕微软CEO这一堪称世界最有权势的职位之一的权力交接——已告成功，“Bill和Steve”二十多年的二人秀，也在经历了最初的不适与痛苦后，已在盖茨禅让后的新角色上各就其位。而在一次次的试验及一次次的犯错后，巴尔默已经找到了让微软再创奇迹的良方。

　　搭档

　　在媒体有关盖茨为什么把权杖交给巴尔默的解释中，通常的论调都认为这是顺理成章之举：自从巴尔默在1980年被盖茨说服从宝洁跳槽到微软后，盖茨都一直非常倚重他。

　　事实也的确如此。两人走在一起的故事已是美国企业界熟知的佳话：盖茨出身于西雅图的精英世家，在乡村俱乐部、私立学校、游艇的环境中长大；巴尔默则在底特律的郊区长大，其父是一个瑞士移民，从底层做到福特公司的中层。在哈佛大学，巴尔默幸运地与盖茨住在同一层宿舍并成为好友。两人都精力充沛，喜欢数学，爱逃课，但考试时成绩却很好。

　　不同的是，盖茨总有一些安静和害羞，沉迷于对技术的研究；巴尔默则是一个夸夸其谈的社交动物，一直喜欢管理，在哈佛时就管理过运动队和学生报纸。盖茨有著名的辍学经历，与保罗·艾伦合伙创办了微软；巴尔默则念完了哈佛大学，毕业后去了宝洁公司任产品经理，一年后去斯坦福大学读MBA，读了不到一年即在盖茨的游说下加盟微软。在微软，他干的第一件事就是从西雅图电脑产品公司手中收购了对微软的成长非常关键的DOS操作系统。

　　接下来，这位“救火队长”几乎干遍了所有部门——招聘培养高素质的管理人员，管理重要的软件开发团队，同英特尔和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。身材魁伟、习惯咬指甲、大嗓门、工作狂的巴尔默的天赋之一就是激励才能——在销售会上由于喊“Windows! Windows!”时用力过大，他曾把声带喊破，只好去动声带修复手术。性格狂躁的他与性格偏内向的盖茨成为完美搭档：那些与巴尔默进行过谈判或是完全进行对抗的竞争对手，都了解他的强人作风。他们把盖茨比作一个好警察，而把巴尔默比作一个坏警察，认为盖茨会把人送上天堂，而巴尔默会将竞争对手置于死地。总之，巴尔默为微软形成“将对手赶尽杀绝”的企业文化居功至伟。

　　不过，这种顺理成章的解读没有回答这样一个关键问题：既然盖茨如此倚重巴尔默，为什么要花了18年才把他提为总裁呢？

　　盖茨曾表示，当年他游说巴尔默加盟，是因为自己的精力被谈判、管理财务以及编程等事务消耗殆尽，那时微软的管理虽有了一个清晰的架构，但有些混乱，在如何雇合适的人以及为产品定价这样的事情上有些摸不清头脑。于是他便对巴尔默说：“你知道谁像你一样棒吗？你有一个孪生兄弟没有告诉过我吗？那正是我需要的人。”潜台词则是：“我现在需要你，快来帮我一下吧，然后你还可以回一个500强企业工作。”盖茨给巴尔默开的条件是5万美元的薪水，如果加盟后，微软的销售有增长，他还能得到近9%的微软股份。于是，从未接触过个人电脑的巴尔默成了微软的第28名员工以及盖茨的“总裁助理”，也是微软的第一个非技术人才员工。

　　但直到1998年出任微软总裁一职时，巴尔默的名字还并不为公众所熟知。你可以说他在刻意保持低调，一直在设法避免成为别人写传记的主人公——甚至到他2000年初出任微软CEO成为这个星球最重要的商人之一后，面对同样在底特律郊区长大的传记作者弗雷德里克·阿兰·麦克斯维尔的采访请求时，他仍拒绝配合。麦克斯维尔在采访写作的过程中，也面临微软公关大军的百般阻挠。最终，把《坏小子巴尔默——统治微软的人》一书写成一部乏味的流水账的麦克斯维尔抱怨说：“在15年的写作生涯中，我从未见过如此不合作的公关人员。”

　　考验

　　当盖茨在近二十年来一直以微软这个软件业巨人的技术领袖和公众面孔出现时，性格外向、作风强悍的巴尔默为什么甘于默默站在身后？对此，盖茨和巴尔默都没有做过特别直接的解释。而在巴尔默出任总裁后、担任CEO之前，两人对《华尔街日报》等媒体讲述他们当年的友谊时，我们可以推测出一些端倪：微软“技术天才至上”的企业文化。

　　巴尔默回忆，自己作为一个“异质元素”刚加盟微软时，微软的一些老员工其实并不喜欢他，导致这个局面的一个原因就是他们看到了自己的薪酬待遇文件：这个文件遗落在王安文字处理机中，一个微软员工看见后将其打印，然后传阅给每个公司员工。这在微软的内部引起轩然大波——此前，盖茨与保罗·艾伦都在向当时的不到30名员工灌输说：公司将对每个员工提供优厚的待遇，但本质上微软是盖茨和艾伦两人的合伙关系。而待遇文件的泄漏则让微软的技术天才们发现，原来盖茨和艾伦正在与巴尔默建立合伙关系。于是，“不懂技术”的巴尔默遭到了微软的一些技术天才们的抵制，他当时在微软推行的一些薪酬改革计划也由此流产。

　　而在这时，两人也正就招聘新员工的事宜频繁争吵。巴尔默到微软才一个月，就对盖茨说公司需要招聘40多个新员工，而目睹了不少客户破产的盖茨则对此持一种非常保守的观点：公司最好在银行里储备大量现金，而不是疯狂扩张。两者各不相让，盖茨对巴尔默吼着说：“我让你从商学院退学到这里，并不是想让你把微软弄破产的。”而就如后来大家知道的那样，巴尔默在盖茨发怒的时候会顶撞他，而不是选择闭嘴。最终，两人达成妥协，还是要招聘新员工，但要非常挑剔。

　　在这种复杂的利害平衡的情势中，巴尔默非常沮丧。盖茨甚至建议巴尔默回斯坦福继续完成学业，巴尔默则建议盖茨再从外部引进新的高级管理者，以为盖茨和自己分担一些管理重任。在引进第一任外来总裁詹姆斯·唐失败后，1983年，微软引进了乔恩·薛利，他在总裁的位子上干了近10年。

　　从1984年开始，因为巴尔默负责的微软与IBM的合作计划是如此重要，他开始主管微软的操作系统开发，这在微软内部第一次打破了研发队伍管理者在微软得是编程好手的不成文规矩。掌管操作系统研发的最初几年，对巴尔默来说日子并不好过。1985年推出的Windows1.0以及随后的Windows2.0在市场上都悄无声息。巴尔默花了6年多的时间才推出最终大获成功的Windows3.1，但这仍未使巴尔默赢得公司上下的普遍尊敬。

　　1992年，巴尔默回到了他的老本行，任销售和市场推广的执行副总裁。当巴尔默向媒体表示担忧自己与公司的技术方面失去联系时，刚从总裁位子退下来的乔恩·薛利告诉巴尔默，如果他想在某一天当上总裁的话，就必须从事销售工作。当乔恩·薛利的继任者迈克尔·霍尔曼在微软总裁的位子上只干了一年就辞职时，微软的董事会(乔恩·薛利至今仍是微软的董事会成员)坚持认为，巴尔默虽然需要总裁的职位，但他还没有足够的经验来证明他能管好除技术开发人员之外的队伍。最终，微软任命了一个包括巴尔默在内的三人成员组成的总裁办公室。

　　在随后推销Windows95以及组建微软全球庞大的销售体系的过程中，巴尔默很快就证明了自己是一个合适的总裁人选，但盖茨和其他董事会成员则希望让这个考验期再长一些，直至1997年初巴尔默的母亲去世——对无比热爱父母的巴尔默来说，母亲的辞世是一个沉痛打击。他请了12周的长假，以照顾同样患肺癌的父亲。那段时间，大嗓门巴尔默出奇般地安静。有说法称他当时已萌生退意，是盖茨劝说他打消了这个念头，而条件是允诺他总裁职位。

　　其时，盖茨也被美国司法部以及各个州针对微软的反垄断官司弄得焦头烂额。在技术领域，尽管1995年盖茨的一份题为“互联网大潮”的电子邮件惊醒了在快速发展的互联网技术面前昏昏欲睡的微软，但在新兴的网络技术领域却渐渐远离了它的势力范围，风头被网景、SUN和思科等公司抢去，微软也因此遭受了历史上第一次人才外流的打击：盖茨和他的副手们眼睁睁地看着许多才华横溢的员工兑现了期权，转而投奔炙手可热的新创公司。在1997年底给董事会成员和高管的一份备忘录中，盖茨抱怨说，他只有不到一半的时间用来思考技术，而随着公司规模的扩大，微软也变得越来越官僚化，自己不如在车库时代那样在工作中充满乐趣。

　　尽管如此，微软的董事会还是花了半年时间才同意让巴尔默出任总裁，其中的一个主要顾虑就是巴尔默如巴顿将军般的激烈个性——他最大的力量所在也是他的弱点所在：他在高兴或发怒时都会发出电击般的大嚷，爱向下属提出一针见血的、令人难堪的问题，让那些自控力差的员工如坐针毡。有时他会头脑发热，冲动行事，在一些公开场合信口开河，一点也不像大公司的总裁——当1997年司法部表示要对微软的垄断行为起诉时，巴尔默当众对记者们说：“让珍妮特·雷诺(美国的时任司法部长)见鬼去吧！”这句话迅速成了美国报章的头条，从而进一步损害了当时微软已因对手的攻击和舆论的批评而贬损的企业形象——尽管在美国政府针对微软垄断案的文件中，巴尔默是少有的未被描述为“坏家伙”的微软高层。

　　最终还是盖茨为巴尔默出任总裁铺平了道路。他对那些将向巴尔默汇报的高管们保证，他们将会对巴尔默的新安排感到满意；他让董事会确信，巴尔默将会改善自己的举止行为。 对于投给巴尔默的信任票，盖茨解释说:“他是我最好的朋友。我们热爱共同的工作，一起迎接挑战。我们彼此信任并理解对方的想象。”而鲍尔默则动情地说:“由于工作，我们的友谊与日俱增，这有点像婚姻，彼此都想证明自己的忠贞。”

　　交班

　　1998年7月，巴尔默出任微软总裁的职位，除了首席技术官继续向盖茨汇报外，包括首席运营官在内的高管都开始向他汇报。微软对此并没有大力宣传，轻描淡写的官方声明说，这样的调整是为了让盖茨有更多的时间来聚焦在微软的愿景规划以及产品战略设计上。盖茨也表示，他将把大部分时间花在微软的产品集团，以帮助设计人员实现微软操作系统在“架构上的突破”，包括用户界面、语音识别、智能电视、智能电话以及平板电脑。

　　在分析人士看来，这并不标志着盖茨放弃任何权力，而是对巴尔默长期扮演的“主教练”、“士气鼓动者”、“职业杀手”等角色的肯定。

　　不过，在盖茨当时看来，总裁的职位也是巴尔默在微软的天花板了——据《华尔街日报》披露，盖茨在私下对助手说，巴尔默没有机会成为CEO了，因为一个大的软件公司的CEO需要一个比巴尔默更懂技术的人来担任——微软“技术天才至上”的企业文化仍在束缚着巴尔默。

　　对出任总裁的巴尔默来说，他已经证明了他能够成为微软的巴顿将军，现在他得要使自己更像艾森豪威尔，更为理智、更有风度。

　　在出任总裁后不久，巴尔默即亲往硅谷，约见10家创业公司的CEO，劝说他们与微软成为盟友；他与微软的程序员和经理们面谈，促膝交谈,每人都能分到1小时以上的交谈时间。员工们对他的恐惧感开始减少——记忆力惊人的他甚至能记住员工孩子的名子，他在办公室里讲笑话，并说“Oo la la!”这样的话。

　　巴尔默还想让当时已膨胀到3万人的微软变得更加灵活，全力追赶互联网浪潮。1999年初，巴尔默与盖茨商定了微软代号为“Vision Version 2”的重组计划，并在当年3月浮出水面。这次重组不仅仅是改动公司结构的积木游戏，而是按照消费者需求而非产品需求进行改组，真正要改变微软的企业文化，实现“以产品为中心”向“以客户为中心”、“以技术为中心”向“以服务为中心”的转变，将微软划为8个享有一定自主权的部门。在巴尔默的领导之下，雇员开始走出办公室去拜访消费者，甚至将投诉电话的解决效率纳入部门的盈亏报告。

　　用户对微软产品的评价趋向积极，盖茨也对“2.0版”的巴尔默打了更高的分。1999年下半年，盖茨开始向一些董事会成员提出了要让巴尔默接班的想法，并得到了董事们的支持。盖茨也就此和巴尔默交流，后者对此感到吃惊。

　　2000年1月，盖茨正式把世界最值钱公司的权杖移交给巴尔默，自己仍任董事长，以及新头衔“首席软件架构设计师”。微软官方表示，此后盖茨的公开亮相将局限于讨论微软的新技术方向。

　　盖茨对媒体解释，他近几年来一直向董事会请求减少自己的运营职责，以使他有更多时间来思考由互联网带来的重大技术变化，将巴尔默提为总裁就是第一步，现在提为CEO是顺理成章。

　　盖茨的老朋友巴菲特表示，盖茨在结婚和有孩子之前，微软是他工作生活的全部，结婚后，他则意识到自己应该更享受生活，同时将精力更集中在技术战略上以更好地为微软服务。“反垄断官司当然不好玩，”巴菲特说。“当他发现一件事无趣时，就会寻找能调动起他兴趣的事务。”

　　尽管微软否认这一变动与反垄断诉讼有关系，但由于其时微软正面临被拆分的威胁，以至有舆论猜测说盖茨此举意在以退为进——如果盖茨退位，美国司法部真的要分割微软的机会便会大大减低。

　　更重要的是，这个变动折射的是，一度被微软忽略了的互联网技术，已经重塑了整个计算机世界。这使得盖茨的禅让事件具有时代交替的色彩——盖茨之于电脑时代就如洛克菲勒和卡内基之于钢铁时代。而对“技术天才至上”的微软来说，这也是一个告别，融技术、商业头脑和客户至上理念为一炉的商人开始登上最前台。

　　盖茨本人的表示是：“现在Steve是一把手，我是二把手，我提出的建议举足轻重，但做决定的得是Steve。”

　　过渡

　　不要期待这两个长期搭档在真正的权力交接时会像微软的产品打补丁那样来得容易。

　　巴尔默是个典型的控制狂。他痴迷于理解包括销售、成本和市场推广在内的全部业务细节。在1998年担任微软总裁之后，当他发现微软的在线业务亏损严重时，他将办公室搬到微软在线业务总部附近的RedWest，并花费一年时间来负责该业务的运作。一些管理人士说，巴尔默向来不太懂得下放权力。巴尔默则说，他需要了解具体情况。一家公司是否赚钱了，是否能让客户满意，市场占有率是否扩大了，这些都是要靠数字说话的，而如果没有人能用相关数字来回答他，他就会感到不安。

　　不幸盖茨也是一个控制狂。“他根本不可能放弃对微软的控制，那个公司是他的心肝宝贝。”巴菲特说。

　　盖茨最初坚持只交出职权，仍保留已经执掌数十年的高层决策权。在巴尔默刚接班的头半年，微软的经理们发现尽管盖茨已经让巴尔默当上了首席执行官，但他对巴尔默的每项既定措施都提出批评。这导致几次员工大会几乎变成“呐喊大赛”。盖茨自己也承认，整个2000年，两人的关系一直比较紧张。

　　事实上，这种紧张关系一直持续到2002年。

　　在一次大会上，盖茨同意增加预算，以增加某个项目的参与成员。巴尔默却反对他的观点，并大声嚷道：“既然你让我来管理这个公司，就让我来经营。”

　　最激烈的冲突则缘于巴尔默的再次重组微软的设想。巴尔默发现要管理微软几乎不可能。决策权还是像盖茨在位时那样集中，有一次还有人请求巴尔默批准给东欧地区某国经理聘用一名行政助理。

　　巴尔默开始羡慕通用电气公司。2001年年底，在飞往欧洲的一个航班上，巴尔默在飞机上阅读通用电气原董事长韦尔奇的自传时，注意到韦尔奇将通用电气重组为若干个界限分明的业务部门，通过部门自主来管理公司的事务，而把自己解放出来，专心致志于有重大影响的决策，然后通过严格的财务指标，对各个部门的业务状况进行细致的跟踪。

　　巴尔默决定也要对微软进行一番同样的重组，把微软分割为不同的业务部门，每个部门由总经理负责。巴尔默设想，在新的公司架构下，将大型产品集团分割为视窗、伺服器软件、移 动电话软件、办公软件、视频游戏、商用软件和MSN互联网服务等部门。每个部门都拥有独立公司的职能部门，如自己的产品开发、市场营销和财务部门等。这样的重组，将有助于解决微软的公司文化中所存在的一个严重弊端：长于产品开发和销售，而财务管理方面较为薄弱。其结果是，虽然微软已经成功打入了众多不同的业务领域，投入了数十亿美元，但公司对其每项业务的实际业绩并不十分清楚。

　　当他回到雷德蒙德的公司总部，着手公司机构调整时，可谓神采飞扬，信心百倍。但当他把新的重组计划提交董事会讨论时，却遭到盖茨的极力反对。盖茨并不是反对部门自主，而是认为公司必须保持一统，因为各部门之间的相互依赖性很强，比如视窗 PC 部门、服务器部门和 Office部门，他们的软件必须出现在同一页面上。“比尔和我有过争吵，因为我实在不知道他在想什么，管理(公司)可真难。”巴尔默回忆说。

　　由于几次会议争吵太过激烈，以至于一些高管对两人说：“你们要团结一致。”坚冰因巴尔默的妥协而打破。他对盖茨表示自己想明白了，微软不能照搬通用电气的模式，所以必须想出一个与众不同的组织结构：既给各部门足够的自主权，但同时又要让他们更方便地进行技术合作和集成。

　　巴尔默的让步令盖茨释怀，批评停止了，微软的巴尔默时代终于开始了。

　　巴尔默的微软

　　在过渡的第一年，巴尔默的成绩单并不算太好：微软在财务上表现虽不错，但公司员工饱受司法部官司的折磨。由于 IT 业急剧衰落，也由于越来越担忧微软这个庞大企业会失去自己的特色，公司的员工产生了动摇，几十位经验丰富的经理和工程师选择了离去。巴尔默发动的声势浩大的“.net”的产品营销活动虽雄心勃勃，在技术上也有很多优点，但在执行上却搞得很混乱，顾客根本不清楚“.net”到底是什么。

　　巴尔默急需给士气低沉的微软找到新的方向。在2002年6月发给5万名员工的一份备忘录中，巴尔默首次公布了他对微软新使命的构想：“激发个人潜能，实现企业潜力”。这个口号听起来简单空洞，但立意大胆而新颖，其意蕴要远深于盖茨在1978年写下的“让每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机”——第一次，微软的目标中不仅包括技术，而且还涉及到改进公司客户关系及与业界其他同仁之间的关系。

　　要做到这一点，首先就需要让微软变得更加和善可亲——长达五年之久的反垄断案已经严重破坏了微软和业界的关系。他希望员工对于外部人员及其相互之间能够“尊重”和“负责”。这与盖茨营造的企业文化截然相反：盖茨主张主管人员之间互相挑剔、互相竞争、互相超越，对竞争对手毫不留情。

　　在巴尔默的主持下，微软和解了与司法部的反垄断纠纷，并解决了临时雇员、竞争对手及用户所提出的其他多起诉讼纠纷。这并不意味着微软将从此变为一个素食动物，相反，微软对游戏机和财务软件市场的进攻使受微软威胁的公司的阵容进一步扩大。不过，巴尔默相信，微软的核心价值观——诚实、正直、互相尊重——在客户、合作伙伴甚至整个IT业的认真贯彻，将使微软赢得业界的信任。

　　他做到了这一点——今年4月，微软和SUN这一对高科技领域结仇最深的冤家终于达成历史性的和解，微软同意以16亿美元的巨额款项解决与Sun之间的反垄断争端，两家公司还宣布了在产品协调方面开展深入合作的共同声明。对于微软来说，这份和解使它摆脱了目前所遭受的最大的反垄断诉讼，同时和一家反复谴责它是“肉食性专利者”的公司握手言和；而Sun也是美国和欧洲检察官控告微软涉嫌违反反垄断法并企图摧垮的竞争对手之一。

　　的确，巴尔默不能用盖茨的方式来管理微软了。在1990年代，微软的年增长速度平均为36%，然而在巴尔默履新后的三个月，就赶上了网络泡沫的破裂以及IT市场的大滑坡。由于PC销售额不断减少，支撑微软的两大引擎——视窗操作系统和Office系列应用软件的销售随之放缓。微软的增长在2001和2002财年跌至百分之十一二的区间，2003财年则跌至单位数。2003 年纳斯达克股指大幅上涨了49%，但微软的股价依然平平。尽管微软在诸如数据库和掌上电脑软件等新市场领域获得成功，但是在互动式电视和手机等初具雏形的市场上，微软还是步履艰难。更严峻的是，Linux操作系统和其它所谓开放源代码的程序不仅会给微软的统治地位带来冲击，还会压低所有软件的价格。

　　巴尔默要彻底重写微软公司的企业“操作系统”，寻求新方式来管理空前复杂的公司事务。1999年按不同类型客户进行组织和管理的方式被证明收效有限，因为诸如有关Windows等应用广泛的产品开发决策需要经由太多的部门。在2000年底，巴尔默就放弃了这种重组，其后便在修订的通用电气模式基础上重新规划：把公司分成了 7 个运营部门，每个部门都有自己的损益表，这样就把决策权和责任下放了：过去，经理们可能知道开发产品的成本，但是不了解销售产品的成本。现在，他们可以从开发到销售对成本一清二楚，从而能够掌握必要信息，打破了微软由盖茨和巴尔默经手一切重要事务的传统。

　　同时，他本人主持建立了一套流程，旨在消除公司销售业务与产品开发业务之间的鸿沟，将微软所做的每件事都制度化，从产品开发、战略规划，到员工及经理的评估，以及一些相对轻松的工作，比如确立公司的愿景与价值观等。

　　他把自己善于分析的本事用到了薪酬管理上，微软在去年7月取消了全部股票期权而代以限制性股票，这个震惊高科技界的举措解决了网络泡沫破裂后微软最头痛的难题之一。

　　巴尔默组织和管理公司的方法，可以称得上是给微软带来了有史以来意义最深远的改革。这一切尚在进行中，但在这场整顿真正启动两年后，微软已开始表现得像个成熟企业，不再是自由散漫而乱哄哄的高智商人士集会了。

　　而最直接的好处则是盖茨可以自在地从事自己最热爱的工作：开发产品。作为董事长，盖茨可能仍需要参与公司决策，但是他现在已经将65%的时间用于软件设计。他下定决心要让微软的程序得到更广泛的应用，要把各种计算、通讯和消费电子产品全部网罗在软件中，让整个互联网和网上的全部内容成为一个单一的、可编程的实体。对于这项工作的开创者来说，这就意味着要修改服务器和 PC 机上的视窗软件，它被微软称为“长角牛计划”(Longhorn)，目前正由盖茨领导。这个计划还意味着要想方设法把微软的程序植入到手机、游戏机和其它消费类产品(几乎所有带电的产品)之中，以便让这些设备只需最简单的人工操作就可运行。

　　现在可以肯定地说，盖茨的禅让已告功成。在巴尔默出任CEO的四年里，他带领微软避开了 IT 业的大萧条。即使在 IT 业的其他企业都在萎缩的时候，微软仍继续增长，保持了超过 35% 的惊人营运利润率，坐拥现金560亿美元。更重要的，微软在总体上正变得越来越富有创造力。

　　然而在微软的观察人士看来，尽管微软的市场力量强大无比，盖茨和巴尔默的“二人秀”所面临的最大挑战将来自内部。危险之一是，如果微软过多地注重管理流程和业绩评估准则，则可能会抑制员工创新积极性。

　　盖茨和巴尔默还得必须超越“二人秀”。尽管巴尔默为了下放权力而进行了很大努力，但在创建一个比他与盖茨的二人组合更稳定的高级管理团队方面进展甚微：来自Borland软件公司的高级副总裁保罗·格罗斯因在员工会议上受到巴尔默的训斥而于2001年夏天离职；前苹果电脑主管林达·斯通担任“公司文化主管”曾是巴尔默大肆宣传的一项任命，但2002年初，斯通上任不满两年便挂冠而去。

　　最大的变动则是1999年加盟微软的总裁里克·贝卢佐在2002年4月的离职。在2000年秋，盖茨和巴尔默达成共识，如果说在公司的高层管理中两人的智慧胜过一个人，那么再加一个人怎么样？巴尔默与他一拍即合。他们挑中的人选便是贝卢佐。贝卢佐管理过硅图公司，惠普公司一度曾把他列在了CEO的候选名单上。在2001年2月出任微软总裁后，贝卢佐负责管理公司的销售、客户支持、融资以及其他一些业务，而巴尔默则集中精力为公司制定战略和市场推广规划。这样一来盖茨就从公司事务中彻底解脱出来，从而全身心地投入到软件设计中。

　　这使得盖茨一度快乐地宣称：“我们从未奢望过能够鱼与熊掌兼得，而现在，我们却真的做到了。我们对自己说，‘天哪，这简直太棒了。’也许我们早就该这么做了。”

　　但控制狂巴尔默很快便对贝卢佐对分管业务的财物数据的不熟悉颇为失望。贝卢佐说：“我了解这些数字，但不像巴尔默那样精确。不过，我自信可以根据我对背景的了解做出正确的决策。”但他承认，自己决定停止的几项业务让“技术人员难以接受。”

　　2001年12月，巴尔默将原来由贝卢佐负责的MSN的管理大权交给了新成长起来的技术天才戴维·科尔，科尔直接对巴尔默汇报。2002年3月底宣布的给予7个主要运营公司更多财务和运营控制权的改组步骤，更使得3号人物贝卢佐的职位有些多余，他只好请辞。

　　从理论上，微软一直可以依赖于公司内部成长起来的人才。不过，这一战略也会带来问题，特别是关键人物突然离职或公司为进入新的业务领域而必须快速学习一套新技术时。加州大学欧文研究生院教授布莱德·基莱里说，尽管许多公司都在接受外来人才时遇到了问题，但微软要走向成熟还必须走这条路。他说：“微软尽管没有明确声明，但却深知这个道理。”

　　目前，巴尔默倒不为此发愁。因为他说自己打算在ceo的位置上再干10至15年。“我们要建立一个广泛的管理团队和后备队伍，我的意思是要做长远规划。”他说。