文/新浪财经专栏作家 陈晓萍
美国大学教授一般以5年为单位，总结自己在教学、科研和服务方面取得的成就，以书面形式有理有据地推荐自己得到晋升，是自己晋升命运的掌握者。那么能否把这个模式搬到公司呢？Google就这样做了，不仅充分证明了其可行性，而且员工不仅工作努力、热情饱满，而且一直创意不断。
给员工自主权越多的企业和团队，员工对自己工作的热爱度越高，越有工作激情，在工作中的创造力也越强。在组织中工作的个体，最期望从组织中得到的东西大概有几样：经济报酬、职业发展、成长机会、他人认可。近年来的研究表明，对于年轻员工来说，主动离职的决定因素常常不是薪酬，而是个人的职业发展机会。
在多数公司里，职业发展，尤其是晋升机会多为稀有资源，并由领导掌控。晋升不外乎两大途径，一类为技术途径，就是在自己从事的专业领域中不断提升，成为专业中的强手，升至总工程师、资深会计师等。另一类就是管理途径，在管理领域不断扩大自己的职责范畴，在理想的情况下成为总监或公司的总裁。
从数量上来说，技术职称的位置相对要多一些，不是独木桥的模式。但是，管理职称的位置就不是如此了，具有相当的有限性。而且管理人员的提拔需要考虑的指标更加多元，主观成分也更多，更倚赖于上一级领导的评价和推荐。在这种情况下，员工除了尽量努力工作取得优良绩效之外，一般只能等待领导慧眼识珠，发现自己并且委以重任。
很显然，在这种模式中，员工对自己的晋升没有什么说话权，基本处在被动地位。但是有意思的是，在美国的大学里，教授晋升的程序基本上是反过来的。首先，每一个还没有Tenure(终身职位)的教授(称为助理教授)都知道自己应该在什么时候提出晋升，这里的一般年限要求是5年，5年到了，自己就需要总结5年来自己在教学、科研和服务方面取得的成就，用书面的形式，有理有据地推荐自己得到晋升。
如果有的助理教授工作特别努力绩效也特别优秀的，还可以提前提出晋升的要求(破格提升)。其次，教授晋升没有名额限制，任何人只要符合标准(标准相当明确具体)，都可以得到晋升。最后，在这个过程中不需要领导(比如系主任或者其他资深教授)的推荐，每个人主动承担自己晋升的责任。当然，在提出晋升之后，学校会设立一个专门的委员会(一般五人左右)讨论每一个Case，并提出该教授是否符合晋升条件的建议。
在这个模式中，教授是自己晋升命运的掌握者，扮演的是一个主动的角色。现在，如果我们把学校比作公司，把助理教授比作普通员工，能否将这个模式搬到公司中去使用，让员工也掌握自己晋升或职业发展的主动权呢？此外，掌握了主动权的员工是否会更努力工作，更对自己的工作充满热情呢？
对我第一个问题的回答是肯定的，因为有公司已经如此在做，Google就是这样一个例子。在Google工作的员工，每隔数月，当发现公司内部有更高位置空缺的时候，都可以准备好毛遂自荐的材料提出晋升的要求，不需要领导的批准和暗示。这是公司授权员工的重要手段，鼓励大家自己准备：管理自己的事业(Self-ready: Managing own career)。
对于不同性质的岗位，公司会成立临时的审批委员会审阅所有提交上来的与该岗位有关的晋升申请材料，经过认真反复讨论之后决定人选。这些审批委员会的成员来自公司不同的部门，大部分不是部门的主管，也不是有关领域的专家，但必须比被评审的员工在技术或管理级别上高出两级，并且必须与被评审的员工素不相识。
通过评审的员工得到顺利晋升，而没有通过的也不是从此就没有希望，相反，以后还可以不断地寻找新的机会提出晋升的要求。这种给与员工充分的自主权，让员工掌握自己事业的走向和命运的方法在Google取得了相当显著的效果，大家不仅工作努力、热情饱满，而且一直创意不断，新点子和方法层出不穷。
因此，Google的例子对我第二个问题的回答也是肯定的。从我自己在中国企业所做的研究结果来看，也发现了类似的结论。那就是，给员工自主权越多的企业和团队，员工对自己工作的热爱程度越高，越有工作激情，在工作中的创造力也越强。因为可以为自己的工作和事业做主的员工，才会对自己的工作和组织产生高度的认同感，才会孜孜不倦地把自己的身心投入到工作中去，才会真正体会工作的乐趣和意义。
颠覆管理的含义，让放权、自主成为未来组织管理的基本范式，也许就会增加更多快乐工作的员工，也增加更多创意无限的公司。
(本文作者介绍：陈晓萍，美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授兼组织管理系主任，中英文双语杂志《中国管理新视野》执行主编。)
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陈晓萍，美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授兼组织管理系主任，中英文双语杂志《中国管理新视野》执行主编。
