达能的圈套与娃哈哈的风险

　　史永翔，国际经理人，联合会(IMU)中国区首席专家

　　事件

　　“我们陷入了它精心布置的圈套。”宗庆后说，1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。

　　让宗庆后没有想到的是，合同中一项看似不经意的条款，却让娃哈哈在日后陷入了被动。双方在合同上签署有这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)

商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”“这一条款简单说，就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。”宗庆后说。因此这10年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。

　　几年后，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的、与达能没有合资关系的公司。

　　改姓达能的乐百氏在2006年亏损上亿元，原乐百氏的员工被大面积清洗。

　　宗庆后担心的是，一旦达能以51%股权的优势拿走娃哈哈的控制权，则娃哈哈极可能重蹈乐百氏的履辙。

　　目前，达能已经有在中国将豪门啤酒厂等收购后再高价卖出的案例。在宗庆后看来，10年来的合作证明，达能公司来中国，扮演的是一个财富瓜分者的角色，而非一个善意的合作者和财富的共同创造者的身份。

　　在为了国际化而进行的收购与被收购的游戏中，中国企业与跨国企业有一个明显的思维差异：中国企业卖掉自己或者引进国际资本，是想更好地走国际化道路，跨国巨擘收购中国企业，则是想更好地实现本土化，它的目标很明确，就是为进入中国市场而收购中国企业。它们要么是看中中国企业业已成熟的渠道，要么让被并购的企业成为其全球的加工制造中心。当企业被卖了之后，这两种目的就会发生碰撞。而这一点，常常被性急的中国企业家们忽略。

　　当然，引进资本本身没有错误，但是如果想变现，又想控制企业的持续经营，企业家显然是打错了算盘。勿庸置疑，一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志。丧失了控股权的乐百氏，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普普通通的棋子。达能完全可以按照自己的全盘规划，在整个中国市场进行布局，既便是牺牲乐百氏，为其持股的其他强势企业消灭一个对手，也在情理之中。

　　那么，在引入国际资本后，企业的品牌将何去何从？这个问题必须引起有品牌梦想的企业家们重视。要搞清楚，外资并购的终极目的是什么？是为投资收益，还是为其全球化的战略布局？也就是说，你引进的到底是策略性资本，还是产业资本？引进产业资本，你就要做好管理权最终丢失的准备；引进策略资本，譬如投资基金，你必须想方设法保持企业的快速发展。要做到既引进资本，又引进管理，还能把企业带向未来，并不是一件轻松的事。

　　资本是可怕的！在这个问题上，中国的不少企业家显然还缺乏足够的心理准备。当年的迅速出局，也曾令乐百氏五元老唏嘘不已。但是，当你想依靠别人壮大自己的时候，你必然面临被踢出局的风险。

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