云集 三年时间杀入电商第一梯队 凭什么？

　　过去三年，有两家奇葩电商公司，都是通过社交模式交易规模跨过百亿，迅速挤入电商第一阵营，一个是众所周知的拼多多；一个就是湖畔大学四期学员肖尚略创办的云集。

　　电商老大哥当当发展了将近20年，销售规模百亿，卖身海航也不过10亿美元。云集起步晚，跑得快，凭什么？

　　本文看点

1. 1.2亿美金融资，资本看好云集什么？

2. 云集安身立命之本是什么？它解决了哪个群体的哪些“痛点”？

3. 云集为什么能够发展如此迅猛？未来它将改变什么？

4. 云集带给我们的启发。

    

　　4月23日，云集宣布完成1.2亿美元B轮融资，投资圈内朋友传闻估值超过20亿美元，由鼎晖投资领投，华兴新经济基金等继续跟投。

　　过去三年，有两家奇葩电商公司，通过社交模式交易规模跨过百亿，迅速挤入电商第一阵营，一个是众所周知的拼多多；一个就是湖畔大学四期学员肖尚略创办的云集。

　　虽然都是社交电商，但云集模式和拼多多有着天然的不一样。具体到品类也有很大不同，拼多多都是10元左右的低价商品，工厂尾货，客单价二三十，现在四五十；而云集客单价一直都在150左右，销售额也大多都是有品质保证的知名品牌。一个是做“消费降级”的穷人生意，一个是做消费升级生意。

　　东哥认识肖尚略8年了，是一个非常低调务实的人。作为8年前参加派代年会的众多金冠店之一，至今依然还是淘宝该细分领域最大的玩家，也只有肖尚略的小也香水。肖尚略属于典型的专注产品和用户体验的创业者。

　　1.2亿美金，云集打算怎么花？

　　云集创始人兼CEO肖尚略表示，融资将用于进一步整合上游供应链，完善AI大数据基础设施以及提升各区域物流仓储能力，赋能更多社交电商领域中的小微创业群体，以期创造更大的社会价值。

　　Okay，先来说说，资本为什么愿意掏这个钱？

　　►1.2亿美元融资，20亿+美元估值

　　资本“相中”云集哪儿了？

　　云集CFO陈晨说：“因为云集模式本身很健康，不烧钱，所以资本在投资云集的时候，主要关注两个点——一是云集的高速增长持续性；二是云集的边界在哪里？”

　　一是现状，二是未来。

　　现状之“快”：20亿+美元估值，云集才3岁

　　虽然云集没有公布估值情况，找圈内朋友聊过，应该是在20亿+美元的估值往上，可以说无论是交易规模，还是估值水平云集已经跻身于电商第一梯队了。

　　（电商市值/估值概览）

　　虽然云集刚出道不久，实际上，三年里，它一直都是电商圈内的“明星”，经常被业内人提起被议论，但又带着一丝神秘色彩——大都是道听途说来的，因为云集基本保持低调、默不作声，三年，云集活下来了，并且活得越来越好。

　　先来看现状，当下云集的发展态势——

　　自2015年5月上线以来，云集连续两年爆发式增长，目前云集上有店主300多万，VIP用户数已近3000万。日销售额最高超过2.78亿元；2017年全年交易额突破100亿元，同比增速400%，累计纳税超过1.5亿元。

　　400%的增速，可以说是相当不可思议。要知道云集所处的零售大环境——中国社会商品零售总额每年以10%到12%速度增长，其中电商新零售占比今年会到20%左右。与之相对，传统零售的占比却在不断下降，传统电商增速也在进一步下滑，中国电子商务交易量增速从2015年的36.5%下降至2017年的19%左右。那么问题来了：

　　云集“逆势”400%的增速是怎么做到的？

　　未来，这个增速能不能保持下去，能保持多久？

　　►400%的增速，平台上的“买卖”会是一种怎样的状态？

　　罗莱家纺：25个sku，12个小时卖断货，1200万销售额

　　罗莱家纺副总裁王梁披露，通过云集平台，罗莱家纺在4月19日的12小时内共计销售超过1200多万元人民币的产品，之后“非常惭愧因为断货使得销售未能持续”。王梁表示，其它电商渠道的类似超级品牌日需要准备好几百个SKU，但4月19日罗莱家纺仅仅以25个SKU便通过云集拿下了过千万的销售额，这使得商家能够更加集中精力严把质量关，给消费者带去更多优惠，同时商家也能得到更大利润空间。

　　农产品：30秒卖出32万枚德青源鸡蛋

　　3月5号，一款德青源的鸡蛋，上线30秒钟卖出32万枚，一小时内128万枚鸡蛋售罄；

　　3月12日，2分钟售出一万只德青源生态老母鸡。

　　4月19日，一块多钱一个的包子，云集仅半天就销售了近170万个。”

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　　谈到云集迅速崛起的核心，肖尚略认为——是通过产业链赋能和推广流量的社会众包，将店主生意成本无限趋降至最低。

　　►云集的商业模式——“S2B2C”

　　这里，必须先说下云集的商业模式——“S2B2C”。

　　“S2B2C”，这个概念是阿里曾鸣在2017年主推的一个概念，但真正把这个概念付诸于实践的最佳案例，应该是云集。

　　其中“S”指的是供应链端的架构，“小B”是云集上的店主，C是消费者用户。之间的串联方式是，S架构赋能给小B，再依托小B的社交能力和信任价值服务于C。

　　在这个过程中，云集仍有“盈利空间”。传统零售模式下，不算营销费用，仅仅是渠道成本会占到商品售价的50%以上。通过社交零售价值链，云集可以将传统渠道成本降低，假设整体是50%的毛利润率，品牌/厂家拿15%，然后拿20%给到店主，云集自己拿15%（这其中大部分还会分给各环节服务方，云集只拿3%净利润），整个渠道成本只有35%。

　　云集当下的重点是跑“量”，跑出规模，赚得是未来的规模效益。这样看，云集的商业模式非常健康。

　　基于云集商业模式中三个重要组成部分，我们可以再进一步做拆解分析：

　　先来说店主，店主是云集的流量入口，是云集的“生命要塞”，是云集征战市场的“兵”；

　　1．店主小B

　　云集目前拥有300多万店主，短短3年，为300多万人提供了兼职工作。

　　投资方鼎晖投资合伙人应伟在完成了云集的尽调后觉得，云集的独特价值在于“如果说前两大电商平台革了十万条商业街的命，那云集恰恰是一种反向革命——那些在十万条商业街失去机会和竞争力的普通导购员，通过云集这样的平台获得了新的职业机会，云集模式让他们感到耳目一新。

　　其实，云集解放的，不仅仅是导购员群体。

　　肖尚略表示，云集之所以能够获得快速稳健成长，这与云集的目标用户群体和目标市场密切相关。云集的店主重点由三类群体构成：

• 第一类是品牌通过电商全渠道直营渐成趋势之后，失去价格和物流竞争优势的中小分销卖家。（比如淘宝平台上的小卖家、微信生态里的微商群体）这个群体的特点是，生意成本非常高，因为不具备规模效益，效率低，就拿小卖家来说，一个团队也就三四个人，运营能力和议价能力非常有限；后者的微商群体，比如2015年特别红火的朋友圈面膜微商，面临的痛点是——囤货压力和sku单一，所以寿命一般活不过半年。

   

• 其次，是传统商超商场数千万名导购员。这个群体的特点是，有较强的导购能力，在某些领域具备较专业的能力，但是他们的痛点在于——传统零售场景里的交易提点比较少。而云集能够给他们带来5-20%的利益分成，另外，传统零售场景的货架sku有限，云集品台的5000个sku能够给导购员更多的选择。

   

• 还有就是超过5400万名的“宝妈”群体。这个群体的特点是，社交属性非常强（经常聚集讨论各种母婴产品），这些人有很多很优秀，有很多在细分领域是专家，是小微，是达人，她们往往脱离职场，时间被严重碎片化，个人价值被弱化——也导致不少产后抑郁，云集给她们提供了发挥碎片化时间价值的“机会”，另外她们自己同时也是云集上的C角色，购买云集平台产品能够享受到更优惠的价格。这也是云集说的“自用省钱，分享赚钱。”

   

　　以上三个群体的规模有多大？价值有多少？

　　肖尚略预计上述目标群体有七八千万人规模，目前云集300多万店主，未来店主数量的增长还有很大空间。

　　说到价值——这个群体其实也是中国家庭消费的庞大入口，虽然机会和财富越来越聚集到精英阶层，但普通消费群体才是国内消费爆发力的基石。再一个，小B的流量价值更加高效、精准。举个简单的例子，过去品牌商投广告可能会选择一个影响力在上百万的媒体大号，但这些媒体大号毕竟是有限的，而且是有“门槛”的；而现在品牌商们多了一个选择，是那些影响力只有300-3000人，但是数量上有几百万个的媒体小号（或者说“个人”），而且他们就固定影响这个圈子内与自己喜好相近的人。在流量上变得更加精准、高效。

　　可以说未来的市场规模前景巨大。

　　从逻辑上讲，云集已经牢牢抓住了目标用户的“痛点”，但更现实点说，能不能真正吸引到这群潜在“店主”，还是要看云集在供应端的能力。说白了——“我愿意成为你云集的销售，前提是你云集得有好货给我卖！并且你得有好的运营能力和服务能力输出给到我，让我减少我的运营成本。”

　　这就势必要提到云集的“S结构”，相当于云集的整个大后方、军火库——是所有小B们的弹药补充地。

　　2．“S结构”——怎么理解云集是云的集合？

　　云集的“S结构”说白了就是一张大的服务网络，由精选式采购和平台化支持运转，通过控制商品供应链、仓配物流、IT系统、内容、培训、客服等资源，将其开放给店主，实现云端资源共享。

　　在云集在北京第一次的媒体见面会上，肖尚略分享了共享经济的特点，单车可以共享、充电宝、雨伞可以共享、技术可以共享，这些“有形”的硬件可以共享，那供应链资源、服务能力这些“无形”的资源可不可以被数字化以后共享出去？

　　实际上，新零售下，很多传统电商平台也在共享自己这方面的资源，例如阿里京东也在做B2B业务，京东开放自己的供应链、物流资源、服务等给第三方，只不过他们的目标B用户都是大B商家；再比如阿里、京东、苏宁现在都在忙活着改造的社区小店，也是把供应链资源、系统、物流等资源共享输出。思路上大家有相似性，但云集做得更极致——可以说是把经营门槛降得更低，完全解放了小B的“双手”，释放了小B的价值。具体如下：

• 在供应链环节精选了5000sku，打造中央厨房式供应，通过集中采购保证低价；通过自有仓库直接发货；专业货源和自有品牌（例如素野）。平台在2017年先后与高露洁、欧莱雅、强生、LG、美迪惠尔、玛丽黛佳、番茄派、伊利、安佳、圣牧、百草味、Swisse、飞利浦、九阳、水星家纺、科沃斯、宝娜斯、莹特丽、珀莱雅、上美集团等数十家国内外一线品牌签订了战略合作。对小B选品能力和议价能力的要求降低。

• 在物流环节：目前云集在全国，包括北京、武汉、无锡、西安、嘉兴、杭州和广州等地建立了近30个与第三方合作的独立仓库，覆盖范围广，同时联手EMS、顺丰和“三通一达”提供当日或隔日达速递服务，有能力在短期内发动接近100个仓同时发货，2017年双12最高峰时，一天184万单在当天全部发完。小B们无需自己囤货，一键发货，系统会就近的仓出货。对小B运营成本降低。

• 在营销环节，云集提供内容共享——中央后台高质量文案图片输出，及时更新产品知识介绍，商品一键分享至各社交平台。小B营销门槛降低。

• IT系统环节：最简化的开店步骤和简便的CRM系统，便捷的数据分析工具和销售工具。

• 另外还有培训、客服，就不再展开细说了。

　　基于这样的“S架构”，云集将产品和服务打包“赋能”给小B，降低小B的生意成本。以此吸引更多小B入驻。这也是云集所喊得“让买卖更简单。”既然销售人员与供应链已经各就各位，该聊聊卖给谁的事情了。

　　3.C端用户

　　云集对C端用户的吸引力在于踩中了以下几个点：

• 产品：包括产品和服务体验。精选sku，平台上5000个sku，都是云集买手团队和小B用户口碑推荐的产物。可以帮助用户节省购物时间，降低决策成本。云集的物流、仓储以及客服也给用户带去了好的购物体验。

• 从增量——存量，从搜索式购物——订阅式购物。用户的购买习惯发生变化，以前是为了特定的需要，满足功能性需求去买，现在是觉得好，可以提升生活品质才去买，所以云集的社交属性基于人际交往的信任价值发挥了非常大的作用。

　　未来对于很多的品牌来说，最大的营销资源不再是传统媒体的广告，而是每一个口碑的力量，分享的力量——前面在小B三大群体介绍中说过，她们不仅帮云集卖货，自己也买来用。

　　小B们用过一个好产品会自觉分享给身边的人，这一点是发挥了社交的魅力。换句话说，在商业领域基于个体的信用资源如果能够开展出来，让它成为商业零售的连接要素，它极大的降低商业零售的成本，而且有机会让效率变得更高。其实还包括促进整个行业“良币驱逐劣币”，就拿上面提到的罗莱家纺举例：

　　有个细节前面没讲——在活动之前，罗莱家纺曾经接待过30位云集店主，她们认真勘察了罗莱家纺的实验室、备料仓库，与工人攀谈，甚至与云集买手逐件检测待售商品，每种商品留样本、验库存，并且不遗余力地将整个过程透明无障碍地发布在社交平台上。把这样一个小细节带入到整个平台的生意中，云集能拿到惊人的销售额，其实一点都不意外。

　　基于对以上三个重要构成的拆解分析，我们可以清楚看到云集得以安身立命之本——发现上下游角色的“痛点”，并帮助解决。主要集中在帮助小B解决生意成本“痛点”，帮助育龄群体打发“碎片化时间”，为品牌提供一个更高效率的“渠道”，并拉近品牌与用户之间的距离。

　　►云集带来的启示：

　　1．     关注趋势和变化：大趋势下，其他行业的变化能否被参考借鉴、延伸、应用；肖尚略看到了“搜索信息——订阅信息的过渡”，并思考这种变化能否作用在电商中？看到共享经济引发的新思考，既然硬件可以被共享，供应链、物流、仓储、服务等这些资源能不能数字化之后被共享出去？

　　创始人需要具备行业洞察能力和思考能力，要会举一反三。只有这样才能看清趋势、抓住本质。

　　2．     趋势变化下会给哪些群体带来哪些痛点，这些痛点能否被细化，你能够解决其中的哪些细分痛点？

　　3．     故事讲得动听，你“落地”的能力有没有？有多少？——创始团队的原始积累，团队执行力、融资能力、业务博弈能力……这些都可能在落地环节中起到牵一发动全身的效果。

　　说道云集对行业的影响，有三点：其一，云集开启了对共享模式的新思考，还有哪些东西可以被共享？其二，云集作为社交电商鼻祖，为行业输送了人才；其三，云集创新了新的商业模式，降低了做生意的门槛，起码为社会每年5400万新增育龄女性带来新的价值选择。

　　来源：东哥解读电商

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责任编辑：张玉洁 SF107