中国平安“平衡术”：危机下抢跑 变革中求进

　　原标题：中国平安“平衡术”：抢跑与跟随 来源：上海证券报

　　三十一年前，一家蛰伏于深圳蛇口一隅、只有一个楼面和13个员工，看起来实在太小的公司，紧紧抓住保险业打破“大一统”的机遇，迅速撕开了一个口子。这就是后来成长为总资产近8万亿元的中国平安。

　　平安之大，是用脚走出来的。从区域到全国、再至全球，从单一财险延伸到综合金融、再到“金融+科技”，虽然平安的市场定位在不断变化，但它对自身的定位却始终未变：如何用尽可能短的时间进行自我革命，不断加固“护城河”。

　　平安的成功，既来自于“赢得时间”的抢跑思维，也得益于“快速变革”的高效执行力，更来自于对中国经济转型大势的紧紧跟随，以及对“金融本质服务实体经济”这一理念的笃行。

　　三十而立的平安，愈发体会到企业与社会发展休戚与共的内涵。“在迈向世界的征途中，我们始终牢记为实体经济服务是金融的天职和立业之本。目前，我们配置到经济社会发展重点领域和薄弱环节里的金额已超4万亿元。”近日，上证报记者对中国平安集团资深副董事长孙建一采访时，听他详解平安“抢跑与跟随”的平衡术。

　　危机下抢跑

　　在深圳寸土寸金的CBD，一幢近600米高的大楼在阳光下光彩熠熠。这里驻扎着平安的大本营。这幢世界第四高建筑，不仅是这座城市的地标，也被视作深圳金融创新成果的象征之一，出现在反映深圳特区新面貌的各种电视片和画册中。

　　在同行眼中，这是一个习惯性抢跑、从来都不安分的强劲对手。熟悉平安的人都会惊讶于它心无旁骛、一路奔跑的高速行驶模式。它似乎很少在“自我定位”上徘徊不定，不是踩着强者走过的脚印，就是自我挑战与革新。

　　速度，尤其是借鉴和创新的速度，已成为平安的核心竞争力。

　　“过去三十年的发展，可归纳为三个十年。”孙建一用“三十年磨一剑”来概括平安的成长史。第一个十年，探索现代保险，搭建机制平台。第二个十年，确立并深化“一个客户、多个产品、一站式服务”的综合金融发展模式。第三个十年，确立“金融+科技”双轮驱动战略。

　　平安走过的这三个十年，几乎踩准了中国经济在发展过程中所经历的每一个节奏。在紧紧抓住制度和趋势红利的同时，这种持续的领先感，还源于平安内部倡导的危机意识与“空杯”心态。

　　非国有背景、出生于夹缝中的平安，有着远远超出其他企业的危机感。一位平安老员工回忆说，集团董事长马明哲曾经连续五年在年度干部大会上发表题为《我们别无选择》的演讲。根深蒂固的危机感，不断给公司注入创新突变的血液，提供源源不断的变革激情。

　　其实，从最初草创平安，到之后一系列的改革——开发投连险、建立员工持股、引入外资股东、引进海外人才、请咨询公司上门把脉开方、并购同业银行、实践综合金融、变身金融科技集团，平安无一不是业内“第一个吃螃蟹”的。

　　即便是已壮大至今时今日的规模，平安的危机感依旧。作为平安创始元老中的股肱之臣，孙建一接触马明哲的时间最长。“平安三个十年的阶段性定位，都是他挑的头。他还时常交代我们：不创新就完了。现在公司每年的收入、利润都增长得不错，但他还是担心：增长还能保持几年？未来的增长靠什么？所以，集团每个业务板块每隔三五年，必须要进行一次改革。”

　　始终敬畏市场、敬畏变化的平安，早已将“变则立，不变则废”的危机意识，植入了企业基因。

　　变革中求进

　　源于蛇口的效率主义，在平安身上表现得格外明显。

　　在刚刚结束的2019年世界人工智能大会上，平安集团联席CEO陈心颖代表公司获颁科技部普惠金融国家新一代人工智能开放平台创建资质。这是唯一一家入选的金融机构。

　　从将阿里和腾讯视为未来最大竞争对手那天算起，平安走到今天这一步，用了不到7年时间。

　　孙建一告诉记者：“过去十年，平安已累计投入500多亿元用于创新科技的研发与应用，相关科技技术已广泛应用在金融、医疗及智慧城市等领域，极大提升了传统业务的价值，且部分核心技术已对外输出。”

　　在科研上砸下巨资的背后，折射出平安新一轮的战略：逐步变身为“金融+科技”双轮驱动型的公司。“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”是平安战略的内涵，也是平安构建五大生态圈的起点。“作为行业的领跑者，不仅是要紧跟时代，甚至还要看得更远。未来，平安的关键词是探索与开放，走出固有的舒适圈，以更开放的姿态，去探索全新技术将给行业带来怎样的变革。”孙建一说，按照目前的趋势，预计接下来的十年，平安至少还会投入1000亿元在科技研发上。

　　一边奋力奔跑，一边不断变革，对于成长型企业也许并不罕见。但对于已覆盖全金融领域、达到万亿营收体量的平安而言，保持持续的前瞻力，且如此高密度的新技术、新模块、新方法被植入公司体内，除了自上而下的危机感文化外，还必须要把制度固化成企业运作的流程，从而将个人主导变成群体的价值认同以及企业规范运行的制度保障，最终呈现出强大的执行力。

　　打通层层业务板块的高度协同性和高效执行力从何而来？孙建一透露，在执行力方面，平安集团约有300人专门把控战略实施全流程，一是协助各个业务公司制订战略，二是监督战略实施，三是对各子公司进行考核。“各业务板块的高度协同性，则来源于对综合金融战略的理解和相应的架构设计。”

　　孙建一口中的架构设计，指的是早年在外资股东身上学到的，国际先进的公司治理制度与管理模式。他告诉记者，平安上有集团“五会”、下有分支机构“四会”，不越位、不缺位、不错位。“集团层面，我们已建立起股东大会、董事会、监事会，董事会下设各专业委员会及经营管理层、党委会之间各司其职、规范运作、相互制衡的公司治理结构；分支机构层面，有党委会、联席会议、团金会、个金会。”

　　这些制度，正是平安常葆前瞻力的永蓄动能。

　　反哺中固基

　　在做大做强的同时，反哺社会也是企业义不容辞的责任。“三十而立，我们愈发体会到，企业的发展与国家的命运紧密相连，与社会的发展休戚与共。”近年来，马明哲在这方面的体会越来越深。

　　企业的发展参与到社会的发展与建设中来，这既是社会责任，也是趋势。

　　诚然，实体经济是金融的根基，为实体经济服务是金融的天职和立业之本。一直以来，国家始终将实体经济的发展放在首位，多次强调金融要为实体经济服务。2018年的《政府工作报告》更是指出，要引导资金更多地投向小微企业、“三农”和贫困地区，更好地服务实体经济。

　　孙建一告诉记者，2018年，平安以多种方式推出数项举措、提供资金总额超过1000亿元的支持，以帮助优质民营企业纾困解难；在银行业务中，新发放民营企业贷款占对公贷款的比例超过六成，有效支持和解决了民营企业的融资需求；发起成立规模超1500亿元的广东发展基金，主要用于支持大型基础设施建设。

　　截至目前，平安通过旗下保险、银行、信托等业务，源源不断地把金融资源配置到经济社会发展的重点领域和薄弱环节，投入金额超过4万亿元。孙建一说，过去三年，平安银行先后和各地政府签署了数十项战略合作协议，支持基础设施建设及重点支柱产业升级改造等，合计协议金额超过2万亿元。

　　同时，平安持续推动以“智慧扶贫”为核心的三村工程，已在全国范围内初步建立起一套规范化、系统化、创新性、可复制的智慧扶贫模式。截至今年6月末，平安已在全国13个省自治区落地“三村工程”，累计发放扶贫贷款103.73亿元。

　　一滴水珠，只有融入大海才不会干涸。平安正在将自身发展融入国家命运、民族复兴。“企业的本分，是做大、做强，拥有反哺社会的能力；企业的境界，在于用自身能力为国家、为民族撑起众安道泰的一片天。”马明哲说。

责任编辑：张文