自研系统商业化，90%都会失败

产品策略决定了标准化的成败。

文 | 王戴明

来源 | ToB老人家

近年来，随着自研系统的逐步成熟，很多大企业都成立了IT公司，希望把自研系统商业化，为公司创造收入的同时，也提升IT部门在集团的地位。

但理想很美好，现实很骨感。

大部分自研系统在推向市场以后，要不就是销售情况不理想，要不就是交付成本太高，最终导致惨淡收场。

自研系统商业化本质上是“非相关多元化”。比如，一家汽车制造企业，把自研ERP系统打包成产品对外销售，其实就是从汽车制造行业切入了软件行业。

众所周知，“非相关多元化”的失败概率很高，加上很多企业缺乏敬畏心，以为做个软件很简单，因此我敢说，自研系统商业化，90%都会失败。

商业化失败的三大原因

商业化失败的第一个原因是产品标准化能力不足，由此导致的定制化开发让几乎每个项目都无法盈利。在商务谈判阶段，对于需要一定程度的定制化开发，甲乙双方都心知肚明。

但定制化项目最可怕的地方在于：由于在售前阶段主要依靠PPT进行交流，对定制开发的程度容易预估不足。结果最后客户抱怨产品太差，而项目方也叫苦不迭。

由于很多企业没有商业化软件的经验，会想当然的认为“我代表了先进管理水平”：如果软件不适配客户的业务，正好可以倒逼客户进行管理变革。

然而，真相却是“没有标准的管理模式，只有合适的管理模式”。把丰田汽车的供应链模式硬套在一家三流制造企业身上，成功的机率几乎是零。比如，平安集团推出的HR软件HRX为什么会失败？就是忽略了产品标准化的重要性。

HRX号称根植于平安30余年高速成长的管理经验，这种“软件代表先进管理”的口号作为营销手段肯定没问题，也容易打动客户高层。

但是，如果以为搞定了CEO就搞定了管理层和执行层，那就大错特错了。项目交付过程的难度之高，会让他们怀疑人生。那么，是不是搞定了标准化，就搞定了商业化呢？

并不是这样。

自研产品商业化失败还有另一个重要原因，那就是战略模糊。

比如，为什么要商业化，很多公司是这么想的：

A1：因为我的这个产品做得好，所以我要商业化。

A2：因为别的公司也在卖，所以我可以商业化。

A3：因为我要为公司创收，所以我需要商业化。

但是没想清楚：

B1：我的客户是谁？他们为什么要买我的产品？

B2：相比竞品，我有什么核心差异化？

B3：市场空间有多大？我能否赚到钱？

A只是一种愿望，而B才是真正的战略，但很多企业把这两者混为一谈。

以飞书为例，其商业化的初衷是什么呢？

并不是高层发现了一个巨大的市场机会，而是因为“自研成本太高了，需要通过商业化来分摊研发成本”。这样模糊的战略思考，为今天飞书的困境埋下了病根。说到底，自研产品商业化失败最核心的原因，其实就是外行指导内行。HRX团队难道就没有懂管理软件的大咖吗？

当然有。

实际上，HRX的团队配置可谓豪华。比如，里面就有来自世界级咨询公司的Workday（一款国际知名HR 软件）解决方案专家。但是，有这么多大牛，为啥还是犯下最基本的错误呢？

因为这些大牛都只是负责执行，真正负责战略的都是集团高层。他们虽然不懂管理软件，却拥有最高的决策权。

更重要的是，这些高层本质上都不是创业者，他们擅长的不是创新，而是复制。

但切入一个新行业，最需要的就是创业精神。这就是自研系统商业化失败的第三个原因。从这个角度来看，我们要致敬钉钉的无招。

和一些人想的不同，钉钉从来都不是阿里巴巴的自研产品，甚至都不是阿里高层规划的产物。

它本是无招为小微企业量身定制的一款办公协同软件，但最终却“逆袭”成了阿里巴巴的“御用软件”。

该如何商业化？

自研系统要成功商业化，必须解决好标准化设计的问题。

但是要做好标准化，则必须解决好定位的问题。因为如果定位不恰当，标准化就很难实现。比如，平安集团HRX的定位，就几乎注定了它的失败。

中国管理型HR软件领域，其实是一个成熟、竞争充分的市场。而HRX商业化的第一批客户就是追求精细化管理的大型企业。

这样的客户，在B端软件的应用上已经有非常成熟的经验，而且往往有较为复杂的个性化需求。

即便是世界领先的HR软件，也不可避免一定程度的二次开发。何况是一款刚开始商业化不久的软件呢？同时，HRX非常强调自己的咨询属性，售卖的是一整套“从咨询到落地”的解决方案，这也极大的提高了客户的期望和交付的难度。

说白了，这是一次外行的失败：高估了管理咨询的效果，低估了软件研发的门槛。除了正确的定位，我们还需要有实现标准化的智慧。事实上，并非每一个领域都适合后来者切入，我们要善于从市场中发现标准化的机会，并且用正确的策略去抓住它。

切记：产品策略决定了标准化的成败。

1、从大到小，还是从小到大？

曾经和一位投资人讨论：SaaS公司到底应该先从小企业做起，还是先从大企业做起？

从小企业做起，我们容易掌控主动权，但是要实现规模化盈利，SaaS公司就必须攻克大企业市场。

而小企业市场的经验，往往不足以应对大企业的需求。

从大企业做起，更容易做大收入规模，但是大企业的个性化需求很多，会带来很大的产品和服务压力。

而我的建议是：

在能力积累上，从大企业出发；

在客户选择上，从中小企业出发；

在产品设计上，从MVP出发。

1）在能力积累上，从大企业出发

小企业的需求简单，易于变通，对软件功能的厚度要求不高。如果一个产品经理只有面向小企业的SaaS产品经验，他的架构能力实际上非常薄弱，也很难承担起服务大企业的重任。

实际上，不管是Salesforce还是Workday，他们的核心团队都有丰富的大企业B端产品经验。比如，Salesforce的创始人和部分早期高管都来自于Oracle公司，而Workday的创始人曾经研发出了大名鼎鼎的Peoplesoft。

因此，一家有远大理想的SaaS公司，一定会从大企业身上汲取宝贵经验，用来提升产品的行业深度，以及产品团队的架构能力。

2）在客户选择上，从中小企业出发

每个人对中小企业的定义不太一样。我对中小企业的定义是：规模较小，但能够为SaaS产品持续付费的企业客户。

比如，在快消品行业，经销商的年销售规模在2000万以上，制造厂商的年销售额在2亿以上，这样的企业除了具备一定的持续付费能力，数量也较多，适合打造标准化的SaaS产品。

如果在产品的MVP版本，我们直接根据大企业的需求研发——除非产品团队的架构能力足够强大、产品研发的资源足够丰富——那么产品团队很容易疲于满足客户的各种细致、个性化的需求，无力打磨标准化的产品。

反之，如果在产品的MVP版本，我们根据中小企业的需求研发。那么不但产品团队的压力较小，而且可以具有很强的主动性。

我们可以按照自己的规划，在雕琢用户体验、沉淀行业经验的基础上，做好每一个功能的标准化。

3）在产品设计上，从MVP出发

当然了，如果我们的产品就只适合大企业呢？那么在产品设计上，一定要从MVP出发。比如，研发一个完整的ERP可能难度很大，失败概率很高。但是在APP端开发一款移动订单管理系统，成功的概率就大得多。

这里的关键在于，我们既要让客户的业务闭环，同时又要让产品最小化。

只有这样，我们才能避免在产品还不够强大的情况下，就被大企业的个性化需求拖入泥潭。

2、聚焦：避免大而全

在标准化产品的构建上，选择从中小企业、或者从MVP产品入手，除了免受强势客户的干扰，也能够让我们聚焦核心资源。

我曾经做过简单估算：做好同一个功能，“标准化”所耗费的资源，是“定制化”的5～7倍。

这也是很多自研转商业化的IT公司常犯的一个错误：他们一开始就低估了研发标准化产品所需的投入。

结果构建了一个大而全，但是在可配置性、用户体验方面都比较粗糙的所谓“标准化”产品。

当然了，有朋友会说：只有大而全的产品，客户才会买单。

其实这是一个失败的隐喻：客户说，只要你有了XX功能我就买单。

这往往说明，我们一开始的定位，就没有抓住企业的痛点。质量不够，数量来凑——全面铺开的结果，往往就是全面失控。

3、产品经理：架构能力的来源

很多CEO忽略了一点：不同的产品经理，会塑造出不同的产品。

一个只有小企业服务经验的产品经理，他的产品设计往往也比较短视，也很难与大企业管理层进行高效的沟通。

这就是我常说的：缺乏产品架构能力。在产品设计上，从抽象到具体、从复杂到简单总是相对容易的。

如果你掌握了复杂、抽象的产品设计框架，再去设计一款简单、针对小范围客群的软件产品，那么难度其实是很小的。你只需要解决好用户体验问题就可以了。

但是如果你只有简单、针对小范围客群的产品经验，要去设计一款复杂、抽象的软件产品，那难度其实是相当大的。

虽然很多CEO的说辞是：根据多个项目的经验进行归纳和抽象。但是这样的效率其实非常低。所以，找到一个具有架构能力的产品负责人，非常重要。

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